دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی

جزوه مدیریت تحول سازمانی

دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی مدیریت تحول یا مدیریت تغییر نام هایی مشابه برای قسمتی از رشته مدیریت است pdf

صنعت خودروی از جزوه مدیریت تحول سازمانی می خواهد که کارهایی را انجام دهد که فروش خودروهای آمریکایی را افزایش دهد. در این تلاش، صنعت می‌تواند منفعلانه در کنارش بایستد دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی pdf و امیدوار باشد که قانونگذاران جزوه برای محافظت از منافع خودروسازان ایالات متحده اقدام کنند. از سوی دیگر، می‌تواند به طور فعال پرونده خود را مستقیماً به تصمیم گیرندگان اصلی واشنگتن ببرد. جای مدیریت نیست که انتخاب دوم همانی است که صنعت خودرو انتخاب کرده است. تولیدکنندگان عمده خودرو به صورت جداگانه و جمعاً از طریق انجمن‌های تجاری و تحول اقدام سیاسی (PAC) فعالانه به دنبال تأثیرگذاری بر قانون‌گذاران برای تصویب قوانینی هستند که به نفع منافع صنعت خودروی ایالات متحده است. این لابی‌گران، برای مثال، برای اعمال محدودیت‌های واردات، حذف الزامات تجهیزات ایمنی و مقررات کلی شرکت‌ها در مصرف سوخت متوسط و رفتار مالیاتی مطلوب بحث می‌کنند.
صنعت خودرو تنها نیست. لابی گری - استفاده از نفوذ برای دستیابی به نتایج مطلوب - یک روش گسترده است که توسط سازمان‌ها برای مدیریت محیط خود استفاده می‌شود.

در دهه 1980، استفاده از PACها به عنوان وسایل لابیگری افزایش قابل توجهی داشت. به عنوان مثال، PAC ها اکنون منبع اصلی بودجه برای نامزدهای سیاسی هستند. سازمان‌هایی که به دنبال مزایای خاصی هستند، می‌توانند پول را از طریق PAC به آن دسته از نامزدهایی که از منافع آنها حمایت می‌کنند، هدایت کنند.
انجمن های تجاری و حرفه‌ای فعالانه از طرف اعضای خود لابی می‌کنند. مدیریت تنباکو و انجمن ملی تفنگ به شدت در واشنگتن برای کاهش ابهاماتی که ممکن است بر منافع تنباکو و اسلحه تأثیر بگذارد، می جنگند. برای مثال، NRA با تنها سه میلیون عضو، در جلوگیری از قوانین کنترل اسلحه فدرال و ایالتی بسیار موفق بوده است. برخی از سازمان‌ها حتی از قدرت دولت برای تثبیت روابط در یک صنعت استفاده می‌کنند. پزشکان، کایروپراکتیک ها و سایر متخصصان با لابی کردن هیئت های مجوز دولتی برای محدود کردن ورود، تنظیم رقابت و حفظ ثبات سازمانی حرفه خود اقدام می‌کنند. جزوه هوایی و صنایع حمل و نقل از لحاظ تاریخی تحت نظارت بودند، و بسیاری از شرکت ها سخت (هر چند معمولاً بی سر و صدا) برای حفظ این مقررات لابی کردند. بر خلاف این تصور که مقررات برای حفاظت از منافع عموم وجود دارد، می‌توان یک استدلال متقابل قوی ایجاد کرد که مقررات دولتی قدرت انحصاری را حفظ می‌کند (و در نتیجه عدم اطمینان محیطی را کاهش می دهد) در دستان تنظیم شده.

 

دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی

 

رهنمودهایی برای مدیریت محیط زیست
موفقیت در مدیریت محیط مستلزم تحول و تحلیل منبع عدم اطمینان و سپس انتخاب استراتژی است که سازمان بتواند به طور موثر اجرا کند. همانطور که در ابتدای فصل اشاره کردیم، اندازه بزرگ تأثیر محیطی را مدیریت می‌کند. مطمئناً، دو پونت یا ایستمن کداک در کنترل روابط خود با تأمین‌کنندگان تأثیر بیشتری نسبت به یک شرکت کوچک شیمیایی یا یک جزوه مدیریت تحول سازمانی محلی که فیلم یک ساعته را ارائه می‌دهد، خواهد داشت. با این حال، بیشتر استراتژی های ارائه شده در این فصل کاربرد گسترده ای دارند.

 

جدول 13-3 برخی از پاسخ هایی را که مدیران می‌توانند برای کاهش عدم اطمینان محیطی ارائه دهند، ارائه می دهد. نمونه اقدامات راهبردی تنها نمونه است. آنها مدعی نیستند که همه یا تنها گزینه های موجود برای مدیریت باشند.
بیایید نگاهی به صنعتی بیندازیم که قبلاً در مورد آن بحث کرده‌ایم - تنباکو (در فصل 5) - تا اقداماتی را که شرکت‌های آن صنعت برای مدیریت محیط خود دنبال کرده‌اند، ببینیم. حوزه اصلی عدم اطمینان پیش روی این صنعت، مقررات دولتی بوده است. از اواخر دهه 1960، شرکت‌های دخانیات با گسترش دامنه خود از طریق تنوع افقی واکنش نشان جزوه . اخیراً، R.J. صنایع رینولدز برندهای Nabisco را خریداری کرد و فیلیپ موریس جنرال فودز و کرافت را خریداری کرد. شرکت های ادغام شده در حال حاضر بیشتر شرکت های مواد غذایی هستند تا تولید کنندگان سیگار. یکی دیگر از پاسخ های شرکت های دخانیات صرف هزینه های سنگین برای لابی گری بوده است. آنها سخت مبارزه کرده‌اند تا تحول را که سیگار کشیدن را در اماکن عمومی و محل کار محدود می‌کند شکست دهند. شرکت‌های تنباکوی فردی و مؤسسه دخانیات (که مدیریت دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی دخانیات حمایت می‌شود) نیز برای تحقیق در مورد رابطه بین سیگار کشیدن و سرطان کمک مالی کرده‌اند. شرکت‌ها می‌دانند که از نظر آماری بعید است که این تحقیقات "ثابت کند" که سیگار باعث سرطان می‌شود، بنابراین داده‌های بیشتری به شرکت‌های دخانیات می‌دهد تا این بحث را پنهان کنند. علاوه بر این، اگر چنین سازمانی برای منافع تنباکو نامطلوب باشد، محققان انگیزه قوی برای انتشار گسترده یافته های خود ندارند. چرا غازی را که تخم‌های طلایی می‌گذارد بکشید؟ در نهایت، ذکر این نکته مهم است که جزوه دخانیات در حال حاضر از تبلیغات به شیوه‌ای انتخابی برای مقابله با نیروهای ضد سیگار استفاده می‌کنند. آنها به دنبال این هستند که نشان دهند که تبلیغاتشان نمی‌خواهد غیرسیگاری‌ها را تغییر دهد. در عوض، هدف این است که سیگاری‌های فعلی را به سمت برند خود سوق دهیم. این احتمالاً بهترین نمونه در کمپین تبلیغاتی Carlton است که صرفاً با حروف بزرگ می گوید: "اگر سیگار می کشی، لطفاً Carlton را امتحان کنید."
جدول 13-3 تطبیق منابع عدم قطعیت با اقدامات استراتژیک
منبع نمونه‌های اقدامات استراتژیک
دولت برای درمان مطلوب لابی کنید
استخدام مقامات دولتی سابق
رشوه دادن به مقامات دولتی
به یک حوزه قضایی دولتی دیگر نقل مکان کنید
رقبا برای ایجاد وفاداری به برند تبلیغ کنید
دامنه کم رقابتی را انتخاب کنید
با رقابت ادغام شوید تا سهم بیشتری از بازار به دست آورید
مذاکره برای یک قرارداد همکاری با رقابت
اتحادیه‌ها مذاکره در مورد یک قرارداد جمعی بلند مدت
برای دور نگه داشتن اتحادیه ها، افراد حرفه‌ای را استخدام کنید
در کشورهایی با نیروی کار زیاد و کم هزینه تأسیسات بسازید
انتصاب یک مقام صنفی معتبر در هیئت مدیره
تامین‌کنندگان از چندین تامین کننده استفاده کنید
موجودی منابع حیاتی
قراردادهای بلندمدت مذاکره کنید
ادغام عمودی از طریق ادغام
موسسات مالی مدیران مالی را برای هیئت مدیره منصوب کنید
یک خط اعتباری ایجاد کنید تا در صورت نیاز از آن استفاده کنید
با همکاری یک موسسه مالی تنوع ایجاد کنید
از منابع مالی متعدد استفاده کنید
مشتریان تبلیغات
از ساختار قیمت متمایز استفاده کنید
تقاضای جیره
دامنه را به جایی که مشتریان بیشتری وجود دارد تغییر دهید
گروه‌های فشار اجتماعی منتقدان را به هیئت مدیره منصوب کنید
منتقدان را به عنوان کارمند استخدام کنید
در فعالیت های قابل مشاهده که از نظر اجتماعی آگاهانه هستند شرکت کنید
از انجمن تجاری برای مقابله با انتقاد استفاده کنید

خلاصه
هر سازمانی با درجاتی از عدم اطمینان محیطی مواجه است. با این حال، بر خلاف دیدگاه جمعیت-اکولوژی که سازمان‌ها در تأثیرگذاری بر محیط‌های خود ناتوان هستند، این فصل به دنبال نشان دادن این است که مدیریت می‌تواند تأثیر عدم اطمینان محیطی را بر سازمان کاهش دهد. اساساً دو رویکرد برای مدیریت وجود دارد. اولین مورد این جزوه که اقدامات خود را برای تناسب با محیط وفق دهد و تغییر دهد.
اینها استراتژی های داخلی هستند و مدیریت تغییر دامنه، تحول مدیران اجرایی و متخصصان فنی با پیوندهایی با محیط زیست، اسکن محیط برای پیش بینی تغییرات، بافر کردن هسته عملیاتی، هموارسازی نوسانات تقاضا، سهمیه بندی محصولات یا خدمات، و پراکندگی جغرافیایی است. رویکرد دوم تغییر محیط به گونه ای است که با قابلیت های سازمان سازگاری دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی داشته باشد. اینها استراتژی های خارجی سازمانی تبلیغات، قرارداد با تامین کنندگان یا مشتریان، مشارکت افراد یا سازمان‌ها از طریق جذب، ادغام با سایر سازمان‌ها و لابی برای دستیابی به نتایج مطلوب هستند. در حالی که از نظر فنی، تنها روش دوم در واقع محیط را تغییر می دهد، هر دو استراتژی با هم تکنیک هایی را ایجاد می‌کنند که ما می گوییم برای مدیریت محیط در دسترس هستند.
برای بررسی و بحث
1. دیدگاه جمعیت- بوم شناسی سازمان‌ها را با موضوع این فصل مقایسه کنید.
2. چرا سازمان‌ها به دنبال مدیریت محیط خود هستند؟
3. کدام راهبردها - داخلی یا خارجی - بیشتر مستلزم همکاری بین سازمانی هستند؟ چرا؟
4. مزایای استراتژی های تخصصی و عمومی را مقایسه کنید.
5. آچارهای مرزی چه کسانی هستند؟ آنها چه نقشی در مدیریت عدم قطعیت محیطی دارند؟
6. هموارسازی چگونه عدم قطعیت محیطی را کاهش می دهد؟
7. آیا مدیریت محیط زیست غیرقانونی است؟ توضیح.
8. آیا تمایز محصول یک استراتژی برای کاهش عدم اطمینان محیطی است؟ توضیح.
9. تضاد و ادغام.
10. چه مزایایی نصیب سازمانی می‌شود که اعضای هیئت مدیره آن به طور گسترده با سایر سازمان‌ها در ارتباط هستند؟
11. آیا برای یک کسب و کار سودآور مدیریت محیط خود آسانتر از یک سازمان غیرانتفاعی است؟
12. آیا مدیریت محیط برای یک سازمان تولیدی آسانتر از یک سازمان خدماتی است؟
13. برای هر یک از سازمان‌های زیر، به نظر شما عدم قطعیت های زیست محیطی اصلی آنها چیست؟
آ. یک ایستگاه رادیویی
ب یک فروشنده خودرو
ج یک کتابفروشی کالج
د یک شرکت حقوقی
ه. یک شرکت بزرگ خانه سازی
14. توضیح دهید که چگونه مدیریت هر یک از سازمانهای قبلی ممکن است برای مدیریت محیط خود تلاش کند.
15. اگر سازمان‌ها سعی می‌کنند محیط خود را مدیریت کنند، چرا برای مدیریت فناوری خود تلاش نمی‌کنند؟

فصل 14
مدیریت تغییر سازمانی
پس از خواندن این فصل، باید بتوانید:
1 تغییر برنامه ریزی شده را تعریف کنید.
2 دلایلی را که ممکن است باعث تغییر ساختاری شوند را فهرست کنید.
3 چهار دسته از راهبردهای مداخله را شرح دهید.
4 فرآیند تغییر سه مرحله ای را توضیح دهید.
5 طرح های سازمانی که نوآوری را تقویت می‌کنند را شرح دهید.
6 توضیح دهید که چرا ثبات، نه تغییر، مشخصه اکثر سازمان‌ها است.

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی

مقدمه
تغییر در کل سیستم در GENRAD
شرکت جنرال رادیو که در سال 1915 توسط گروهی از مهندسان MIT تأسیس شد، برای تولید تجهیزات تست الکترونیکی بسیار نوآورانه و با کیفیت (اما گران قیمت) تأسیس شد. تنها باهوش ترین مهندسان جوان را استخدام کرد، یک ساختار عملکردی سست را ساخت که تحت سلطه بخش مهندسی بود، و "فرهنگ رادیویی عمومی" منحصر به فرد خود را توسعه داد. این فرهنگ برای مدیریت با اجماع، عدم وجود تعارض بین فردی و بین گروهی و رشد آهسته ارزش قائل بود. استراتژی جنرال رادیو و ساختار، سیستم‌ها و افراد مرتبط با آن بسیار موفق بودند. تا جنگ جهانی دوم، جنرال رادیو بزرگترین شرکت تجهیزات آزمایشی در ایالات متحده بود.
با این حال، پس از جنگ جهانی دوم، رقابت فزاینده فناوری و مبتنی بر هزینه شروع به از بین بردن سهم بازار رادیو جنرال کرد. اگرچه مدیریت تغییرات تدریجی متعددی ایجاد کرد، رادیو عمومی اساساً همان سازمان باقی ماند. در اواخر دهه 1960، زمانی که سازمانی دان سینکلر تغییرات استراتژیک را آغاز کرد، ساختار و سیستم‌های شرکت را دست نخورده رها کرد. این تلاش برای انجام کارهای جدید با سیستم‌ها و رویه های تثبیت شده موفقیت آمیز نبود. تا سال 1972، با فروش سالانه 44 میلیون دلار، شرکت اولین ضرر خود را مدیریت شد. در مواجهه با این کاهش عملکرد مداوم، بیل تورستون (یکی از مدیران قدیمی رادیو جنرال) رئیس جمهور شد. ترستون به عنوان رئیس جمهور، مجموعه ای از تغییرات را آغاز کرد که فقط می‌توان آنها را "جامع" یا "در کل سیستم" نامید. رادیو جنرال استراتژی بازاریابی گراتری را اتخاذ کرد. خط تولید آن از دانلود رایگان جزوه مدیریت تحول سازمانی pdf خط مختلف به سه خط تحول یافت. تاکید بسیار بیشتری بر مدیریت خط محصول، فروش و بازاریابی داده شد. منابع از مهندسی برای احیای فروش، بازاریابی و تولید منحرف شدند. در طول سال 1973، شرکت به ساختار ماتریسی رفت، تاکید خود را بر کنترل‌ها و سیستم‌ها افزایش داد و گروهی از مدیران را برای کمک به ترستون در اجرای این رادیو عمومی اصلاح‌شده خارج کرد. شاید برای نماد رسمی تر این تغییرات و دور شدن شدید از رادیو عمومی "قدیمی"، این شرکت نام خود را به GenRad تغییر داد. در اواسط دهه 1980، فروش GenRad به بیش از 200 میلیون دلار افزایش یافت.
پس از نزدیک به شصت سال تغییرات تدریجی حول یک استراتژی ثابت، جزوه و تیم اجرایی او تغییرات گسترده ای را در استراتژی، ساختار، افراد و فرآیندهای شرکت ارائه کردند. اگرچه این تغییرات آسیب زا بود، اما در منجر به یک چرخش چشمگیر در عملکرد GenRad شد.
GenRad نشان می دهد که اثربخشی سازمانی اغلب مستلزم اجرای تغییر است. تقریباً همه سازمان‌ها به طور مداوم تغییرات کوچک و تطبیقی را اعمال می‌کنند. اما همانطور که در GenRad نشان داده شده است، گاهی اوقات مدیریت مجبور است تغییرات گسترده، دردناک و جامع در سراسر سیستم را آغاز کند.
این فصل به آنچه مدیران می‌توانند برای تسهیل فعالانه تغییر انجام دهند، می پردازد. اصل اساسی ما این خواهد بود که یک سازمان مؤثر "راه حلی پایدار برای دستیابی نیست، بلکه یک فرآیند توسعه ای برای فعال ماندن است." البته، اهمیت تغییر در ساختار و طراحی سازمان‌ها نباید برای شما تعجب آور باشد.بررسی قبلی ما از ادبیات استراتژی، فناوری، محیط، adhocracy - برای در نظر گرفتن موارد واضح تر - به طور مداوم به تغییر اشاره داشت. استراتژی‌هایی که مستلزم تغییرات زیادی بودند نسبت به استراتژی‌هایی که پایدار بودند، پیامدهای متفاوتی بر ساختار داشتند. فناوری‌های غیر معمول مستلزم تغییرات بیشتری نسبت به روش‌های معمول هستند، و برای اطمینان از اثربخشی، نوع جزوه به ساختار انعطاف‌پذیرتری نیاز دارد. به همین ترتیب، سازمان‌ها به سرعت با آن مواجه می‌شوند. محیط های در حال تغییر به دنبال انعطاف پذیری در ساختارهای خود خواهند بود.ادوکراسی به عنوان سازگارترین مدل با تغییر معرفی شد.تغییر مستلزم انعطاف پذیری، نوآوری و پاسخگویی سریع است. سازمان‌هایی که با درجه بالایی از تغییر مواجه هستند، با یک ادوکراتیک بیشترین تاثیر را خواهند داشت. ساختار یا حداقل ساختاری با تعدادی از ویژگی های اولیه .
برخی از تعاریف
عنوان این فصل، "مدیریت تغییرات سازمانی" به دقت انتخاب شده است تا بحث ما محدود شود. نظریه پردازان سازمان به همه تغییرات علاقه مند نیستند. تغییرات می‌توانند "فقط اتفاق بیفتند" یا می‌توانند "برنامه ریزی شوند". به طور مشابه، عوامل تغییر می‌توانند تلاش های خود را به سمت تغییر افراد و همچنین ساختارها هدایت کنند. توجه ما به تغییراتی خواهد بود که مدیریت یا برنامه ریزی شده و به نگرانی های ساختاری محدود می‌شود.

تغییر برنامه ریزی شده
برخی از سازمان‌ها با تغییر به عنوان یک مدیریت تصادفی برخورد می‌کنند. با این حال، ما به فعالیت های تغییر برنامه ریزی شده یا هدفمند خواهیم پرداخت.
هدف از تغییر برنامه ریزی شده این است که سازمان را جاری و زنده نگه دارد. تا زمانی که سازمانی با تغییرات روبرو هستند، محصولات و خدمات فعلی در چرخه زندگی خود به بلوغ می‌رسند و منسوخ می‌شوند. رقبا محصولات یا خدمات جدیدی را معرفی می‌کنند. مقررات دولتی و سیاست های مالیاتی مؤثر بر سازمان تغییر می‌کند. منابع مهم تامین از کار خارج می‌شوند. یک تحول کار که قبلاً اتحادیه نشده بود به نمایندگی اتحادیه رأی می‌دهد - سازمان یا پاسخ می‌دهد یا کاهش اجتناب‌ناپذیر اثربخشی را می‌پذیرد. سازمان‌هایی که جزوه مدیریت تحول سازمانی  دارند "سر خود را در شن و ماسه نگه دارند" در نهایت متوجه می‌شوند که از فروش خارج می‌شوند، در دادگاه ورشکستگی یا از صحنه محو می‌شوند. این در جدول 1-14 نشان داده شده است. در میان شرکت‌های آمریکایی، 62 درصد در پنج سال اول خود شکست خوردند و 90 درصد آنها پس از بیست سال ناپدید شدند. اگرچه بدون شک این درست است که بیشتر این شرکت‌ها شرکت‌های کوچک و نسبتاً جوان بودند، سازمان‌های بزرگ تاسیس شده از شکست مصون نیستند. Studebaker، WT Grant و Railway Express میلیاردها نفر بودند. در سال‌های اخیر، شاهد سقوط یا نزدیک به سقوط شرکت‌هایی جزوه لیکر ایرویز، رستوران‌های سام بو، استیل ویلین پیتسبورگ، تئاترهای پیتزا تایم، شرکت لیونل، فناوری ذخیره‌سازی، W ilson Foods، Win Enterprises و Coleco Industries. به این لیست می‌توان صدها سازمان بزرگ اما کمتر قابل مشاهده را اضافه کرد که بقای آنها تهدید شده است زیرا مدیریت نتوانسته است با موفقیت به یک مشکل پاسخ دهد. محیط خشمگین از آنجایی که سازمان‌ها سیستم‌های باز هستند - وابسته به محیط‌شان - و از آنجایی که محیط ثابت نمی‌ماند، سازمان‌ها باید مکانیسم‌های داخلی را برای تسهیل تغییرات برنامه‌ریزی‌شده توسعه دهند. تلاش‌های تغییری که برنامه‌ریزی شده‌اند – فعال و هدفمند – منظور ما از مدیریت تغییر است.
جدول 14-1 نرخ های بقا برای شرکت های ایالات متحده
تغییر ساختاری
انواع تغییراتی که مدیریت به دنبال ایجاد آن است، متنوع است. نوع تغییر بستگی به هدف دارد. در سطح فردی، مدیران سعی می‌کنند بر رفتار افراد وفادار تأثیر بگذارند. آموزش، اجتماعی‌سازی و مشاوره نمونه‌هایی از استراتژی‌های تغییر را نشان می‌دهند که سازمان‌ها زمانی از آن استفاده می‌کنند که هدف تغییر فرد باشد. به طور مشابه، مدیریت ممکن است از مداخلاتی مانند آموزش حساسیت، بازخورد نظرسنجی، و مشاوره فرآیند زمانی که هدف تغییر رفتار گروه است، استفاده کند. تغییر فردی و گروهی که نوعاً در دوره های رفتاری سازمانی تحت عنوان «توسعه سازمانی» مورد بررسی قرار می گیرد، خارج از این متن است.
دغدغه ما تغییرات ساختاری است. ما بر تکنیک هایی جزوه می‌کنیم که بر سیستم ساختاری سازمان تأثیر می گذارد. این بدان معناست که ما به دنبال تغییر الگوهای اقتدار، دسترسی به اطلاعات، تخصیص پاداش، فناوری و موارد مدیریت خواهیم بود. البته این واقعیت که از ملاحظات تغییر رفتار اجتناب می‌شود به هیچ وجه نباید از اهمیت آنها بکاهد. مدیران می‌توانند و باید از تکنیک های سازمانی برای ایجاد تغییر در کنار تکنیک های ساختاری استفاده کنند. این دو با هم یک "کیت ابزار" کامل برای مدیریت تغییرات را نشان می دهند.اما در این متن ما صرفاً به جنبه ساختاری خود توجه می‌کنیم.
مدلی برای مدیریت تغییر سازمانی
شکل 14-1 مدلی را برای تغییر سازمانی نشان می دهد. می‌توان آن را به مجموعه ای از مراحل تقسیم کرد. تغییر توسط نیروهای خاصی آغاز می‌شود. این نیروها در سازمان توسط یک عامل تغییر اعمال می‌شوند. این عامل تغییر، اقدام مداخله ای را انتخاب می‌کند. یعنی او انتخاب می‌کند که چه چیزی باید تغییر کند. اجرای مداخله شامل دو بخش است: آنچه انجام می‌شود و چگونه انجام می‌شود. آنچه نیاز به سه مرحله دارد: رفع انجماد وضعیت موجود، حرکت به وضعیت جدید، و انجماد مجدد تحول جدید برای دائمی کردن آن. چگونگی اشاره به تاکتیک های مورد استفاده توسط عامل برای اجرای فرآیند تغییر دارد. خود تغییر، در صورت موفقیت آمیز بودن، اثربخشی سازمانی را بهبود می بخشد. البته تغییرات در خلاء اتفاق نمی افتد. تغییر در یک حوزه از سازمان احتمالاً نیروهای جدیدی را برای تغییرات دیگر آغاز می‌کند. حلقه بازخورد در شکل 14-1 تأیید می‌کند که این مدل پویا است. فرض بر این است که نیاز به تغییر هم اجتناب ناپذیر و هم مستمر است.

شکل 14-1 مدلی برای مدیریت تغییرات سازمانی
عوامل تعیین کننده
چگونه یک سازمان می داند که تغییر ضروری است؟ این شناسایی فرصتی است که مدیریت می‌خواهد از آن سرمایه‌گذاری کند. با این حال، اغلب در انتظار واکنش به یک مشکل است. این فرصت ها و مشکلات ممکن است در داخل سازمان، خارج از سازمان یا هر دو وجود داشته باشد.
عواملی که قادر به شروع تغییرات ساختاری دانلود جزوه مدیریت تحول سازمانی بی شمار هستند. در حالی که ایجاد چندین دسته وسوسه انگیز است که بسیاری از عوامل می‌توانند به طور منظم در آنها قرار گیرند، تحول تلاش هایی به سرعت به مدیریت در می آیند که انگیزه تغییر می‌تواند از هر جایی باشد. جدول 14-2 تعدادی از دلایل قابل مشاهده تر برای بررسی تغییر در ساختار توسط سازمان را خلاصه می‌کند. البته این فهرست چندان جامع نیست. بذر تغییرات ساختاری می‌تواند از مجموعه ای نامحدود از منابع حاصل شود. اما هیچ شکی در ذهن جزوه سازمانی ندارد که تغییر در استراتژی، اندازه، فناوری، محیط یا قدرت می‌تواند منشأ تغییرات ساختاری باشد.

دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1

جزوه مدیریت مالی 1
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1 pdf به تامین و اثر پول به منظور رسیدن به اهداف گفته می‌شود. جزوه مدیریت مالی

وبر، خالص نیز یک انتزاع است. یعنی احتمالاً چیزی به نام جزوه مدیریت مالی 1 محض وجود ندارد. سازمان به احتمال زیاد دارای تمام ویژگی هایی است که در فصل 10 به مدل خالص نسبت داده شده است.
ماتریکس
ماتریس یک طراحی ساختاری است که مدیریت بخش های عملکردی خاص را به کار بر روی یک یا چند تیم بین رشته ای، که توسط رهبران پروژه هدایت می‌شوند، اختصاص می دهد. ماتریس یک بعد انعطاف پذیری به اقتصادهای تخصصی بوروکراسی اضافه می‌کند. و این بعد انعطاف‌پذیری است - ایجاد شده با استفاده از تیم‌های چند رشته‌ای - که ماتریس را در طبقه‌بندی ادوکراسی قرار می‌دهد.

شکل 12-1 شکل ماتریسی را که توسط یک شرکت هوافضا استفاده می‌شود دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1 می دهد. توجه داشته باشید که بخش‌های عملکردی سنتی وجود دارد: مهندسی طراحی، ساخت، مدیریت قرارداد، خرید، حسابداری و پرسنل. اینها در بالای شکل 12-1 نشان داده شده است. همپوشانی این بخش های عملکردی چهار پروژه است. هر یک از این پروژه ها توسط مدیری هدایت می‌شود که پروژه خود را با افرادی از بخش های عملکردی اداره می‌کند. آیا محورهای افقی و عمودی در یک ماتریس همیشه از دانلود جزوه مدیریت مالی 1 و پروژه های کاربردی مدیریت شده است؟ در بیشتر موارد، مالی ماتریسی حول واحدهای عملکردی تکامل می‌یابند. با این حال، محور عمودی ممکن است محصولات یا برنامه ها و همچنین گروه های پروژه باشد. جعبه در ص. 332 توضیح می دهد که چگونه جنرال میلز از ماتریس برای هماهنگ کردن سی و سه محصول مصرفی خود استفاده می‌کند.
بارزترین ویژگی ساختاری ماتریس این است که وحدت مفهوم فرماندهی - سنگ بنای بوروکراسی - را که هر کارمند مستلزم داشتن یک و تنها یک رئیس است که به او گزارش می دهد، در هم می شکند. کارمندان در ماتریس دو رئیس دارند - مدیر بخش عملکردی و مدیر پروژه آنها. ماتریس دارای یک زنجیره فرمان دوگانه است. سلسله مراتب عادی عمودی در بخش‌های عملکردی وجود دارد که توسط شکلی از تأثیر مالی "روکش" شده است. بنابراین ماتریس از این نظر منحصر به فرد است که کانال های جانبی نفوذ را مشروع می زند. مدیران پروژه بر آن دسته از اعضای کارکردی که بخشی از تیم پروژه آن مدیر هستند، اختیار دارند. با اشاره به شکل 1-12، متخصصان خرید که مسئولیت فعالیت های تدارکاتی در پروژه گاما را بر عهده دارند، هم در قبال مدیر خرید و هم در مقابل مدیر پروژه گاما مسئول خواهند بود. اختیارات بین این دو مدیر مشترک است. به طور کلی، این امر با اعطای اختیار به مدیران پروژه بر کارکنان پروژه نسبت به اهداف پروژه انجام می‌شود. تصمیماتی مانند ترفیع، توصیه های حقوق، و بررسی سالانه هر کارمند معمولاً بخشی از مسئولیت مدیر عملکردی باقی می ماند.

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت مالی 1

شکل 12-1 یک سازمان ماتریسی در یک شرکت هوافضا
ماتریس در ژنرال میلز
برندهای نامی در جنرال میلز کم نیستند: جزوه مدیریت مالی 1، آرد مدال طلا. هر یک از سی و سه برند غذای مصرفی در جنرال میلز مدیر محصول خود را دارد: مدیران محصول به عنوان مدیران تجاری عمل می‌کنند - آنها تمام اطلاعات داخلی و خارجی را که ممکن است بر برند تأثیر بگذارد جمع آوری می‌کنند، اهدافی را برای آن تعیین می‌کنند و استراتژی ها را ایجاد می‌کنند و تاکتیک هایی برای دستیابی به این اهداف آنها مسئول شناسایی مسائل کلیدی، بررسی کامل کسب و کار و رقبای خود و تدوین یک برنامه عملیاتی هستند که شامل پیش بینی فروش است. تقسیم بندی هزینه ها برای برآورده کردن پیش بینی؛ و تاکتیک های تبلیغات، قیمت گذاری و تجارت. این طرح به یک مدیر بازاریابی، که مسئولیت چندین مدیر محصول را بر عهده دارد، ارائه می‌شود و با آن مذاکره می‌شود.
پس از تایید یک طرح، مدیریت آن بر عهده مدیر محصول است. اما تقریباً هیچ مقام رسمی با این کار همراه نیست. او بر بودجه کنترل دارد، اما چیز دیگری ندارد و بنابراین باید در متقاعدسازی استاد باشد. اگر مدیر محصول برای آماده شدن برای یک مالی تبلیغاتی بزرگ نیاز به حمایت ویژه از سوی نیروی فروش یا افزایش خروجی کارخانه داشته باشد، باید این ایده را به افرادی که به مدیران کارآمد مسئول فروش و تولید گزارش می دهند بفروشد. به همین ترتیب، اگر مدیر فکر می‌کند که محصول به بسته‌بندی متفاوت، تبلیغات تلویزیونی متمرکزتر، یا فرمول مجدد مواد نیاز دارد، باید گروه‌های پشتیبانی مناسب را با اهمیت توجه ویژه به آن برند تحت تأثیر قرار دهد.

به طور خلاصه، جنرال میلز از ساختار ماتریسی به عنوان راهی استفاده می‌کند تا به مدیران برند احساس اجرای نمایش خود را بدهد، علیرغم اینکه بخشی از یک شرکت مستقر و سلسله مراتبی با فروش بیش از 4 میلیارد دلار در سال است.
چه زمانی باید از ماتریس استفاده کنید؟
ماتریس بیش از بیست سال است که محبوب بوده است. امروزه در آژانس‌های تبلیغاتی، شرکت‌های هوافضا، آزمایشگاه‌های تحقیق و توسعه، شرکت‌های ساختمانی، بیمارستان‌ها، سازمان‌های دولتی، دانشگاه‌ها، شرکت‌های مشاوره مدیریت و شرکت‌های سرگرمی استفاده می‌شود. اما این سازمان‌ها چه چیزی مشترک دارند که منجر به استفاده از طراحی ماتریس می‌شود؟ شواهد سه شرط را نشان می‌دهند که به نفع ماتریس هستند: (1) فشار محیطی از دو یا چند بخش حیاتی. (2) وابستگی متقابل بین بخش ها. و (3) صرفه جویی در مقیاس در استفاده از منابع داخلی.
ماتریس معمولی طوری جزوه مدیریت مالی 1 شده است که دارای تمرکز دوگانه باشد، مانند توابع و محصولات. به عنوان مثال، یک آژانس تبلیغاتی ممکن است مجبور باشد دانش فنی خود (تمرکز عملکردی) را حفظ کند و در عین حال به نیازهای مشتری (تمرکز محصول) پاسخ دهد. این ماتریس به آژانس اجازه می‌دهد تیمی را برای مشتری ایجاد کند که توسط یک مدیر اجرایی حساب و متشکل از متخصصان کارکردی از بخش‌های کپی‌نویسی، توسعه رسانه، و تحقیقات بازاریابی شرکت نظارت می‌شود. این دوگانگی ممکن است به دلیل نیاز به پاسخگویی به تفاوت های جغرافیایی نیز ایجاد شود. بنابراین ممکن است ماتریسی را پیدا کنید که حول تابع و جغرافیا یا محصول و جغرافیا طراحی شده است. مجدداً، برای نشان دادن، یک شرکت بیمه ممکن است با ارائه محصولات متنوع - مانند زندگی، سلامت، آتش سوزی، خودرو - با رقابت خود روبرو شود و با ایجاد دفاتر منطقه ای به تفاوت های منطقه پاسخ دهد. با این حال، نکته کلیدی این است که اگر فشار محیطی تنها از یک بخش وارد می‌شود، نباید نیازی به سلسله مراتب دوگانه وجود داشته باشد.
شرط دوم وابستگی متقابل بین بخش ها است. در مثال آژانس تبلیغاتی قبلی ما، خدمات کپی نویسان، توسعه دهندگان رسانه، و محققان بازاریابی برای رفع نیازهای مشتری مورد نیاز بود. کار مدیریت هیچ یک از تخصص ها به تنهایی انجام نمی شد. البته میزان وابستگی متقابل در پاسخ به خواسته های محیط تغییر می‌کند. ترکیبی از افراد در هر تیم پروژه منعکس کننده اهداف پروژه در آن زمان خاص است.
شرط نهایی که به نفع ماتریس است، صرفه جویی در مقیاس داخلی است. فعالیت‌های سازمان می‌تواند صرفاً حول پروژه‌های آن سازماندهی شود. برای مثال، با بازتاب شکل 12-1، هر یک از پروژه های شرکت هوافضا می‌تواند مهندسان طراح، مالی قرارداد و موارد مشابه خود را داشته باشد. آنها به طور دائم به یک پروژه معین متصل می‌شوند و فقط روی آن پروژه کار می‌کنند. اما چنین طراحی در جایی که سازمان از اندازه متوسطی برخوردار است ناکارآمد است و پرسنل به راحتی قابل تقسیم نیستند. این ماتریس به شرکت هوافضای ما اجازه می دهد تا مهندسان طراح را به طور موقت به چندین پروژه اختصاص دهد. این شرکت می‌تواند از تخصص‌هایی که در اندازه‌های بزرگ به دست می‌آیند - برای مثال، استخدام تعدادی مهندس طراح با طیف گسترده‌ای از مهارت‌ها و تجربیات منحصربه‌فرد - استفاده کند، اما اگر متخصصان فقط در یک تیم پروژه کار می‌کنند، هرگز قابل توجیه نخواهد بود. . در واقع، اگر پروژه‌ها کوچک باشند و کارمندان به شدت به یک پروژه اختصاص داده شوند، به احتمال زیاد برخی از پروژه‌ها استعداد کافی برای تکمیل موفقیت‌آمیز کار خود را ندارند.
دو نوع ساختار ماتریسی

 

دانلود جزوه مدیریت مالی 1 pdf

پروژه ها یا محصولات موجود در یک ماتریس می‌توانند به طور مداوم در حال تغییر باشند یا نسبتاً پایدار باشند. اولی ماتریس موقت را نشان می دهد. دومی نشان دهنده ماتریس دائمی است.
مثال هوافضا نشان داده شده در شکل 12-1 ماتریس موقت را نشان می دهد. هنگامی که قراردادهای جدید تضمین می‌شوند، تیم های پروژه با جذب اعضای بخش های عملکردی ایجاد می‌شوند. یک تیم فقط برای عمر پروژه ای که روی آن کار می‌کند وجود دارد. در حالی که هر پروژه ممکن است نیم دوجین سال یا بیشتر طول بکشد، این واقعیت که شرکت هایی مانند مک دانل-داگلاس یا جنرال مدیریت ممکن است تعداد زیادی پروژه به طور همزمان داشته باشند به این معنی است که ساختار ماتریس به طور مداوم تغییر می‌کند. قراردادهای جدید مستلزم شکل‌گیری پروژه‌های جدید است، به طوری که در هر زمان ممکن است چندین پروژه رو به پایان را پیدا جزوه مدیریت مالی 1، در حالی که پروژه‌های دیگر در مراحل اولیه هستند.
پروژه ها یا محصولات موجود در ماتریس دائمی در طول زمان نسبتاً دست نخورده باقی می مانند. کالج‌های بزرگ کسب‌وکار زمانی از ماتریس دائمی استفاده می‌کنند که ساختارهای پروژه - برنامه‌های کارشناسی، برنامه‌های تحصیلات تکمیلی، دفاتر تحقیقاتی، و برنامه‌های توسعه اجرایی را بر روی بخش‌های عملکردی حسابداری، مالی، مدیریت، بازاریابی و موارد مشابه قرار می‌دهند. مدیران ساختارهای محصول از اعضای هیئت مالی بخش ها برای دستیابی به اهداف خود استفاده می‌کنند. مدیر برنامه کسب و کار فارغ التحصیل دوره های خود را با اعضایی از بخش های مختلف برگزار می‌کند. توجه داشته باشید که محصولات تغییر نمی‌کنند. بنابراین می گوییم که این یک ماتریس دائمی است. چرا از این نوع ساختار استفاده کنیم؟ خطوط مشخصی از مسئولیت ها را برای هر خط محصول ارائه می دهد. به عنوان مثال، مدیریت یا شکست برنامه توسعه اجرایی در یک کالج تجاری مستقیماً به مدیر آن بستگی دارد. بدون ماتریس، یافتن کسی که بتواند هماهنگی و مسئولیت عملکرد مؤثر برنامه توسعه را به عهده بگیرد، دشوار است.
ساختارهای ماتریسی دائمی نیز در برخی از زنجیره‌های خرده‌فروشی بزرگ مانند سیرز، روباک و جی سی پنی مشهود است. این زنجیره‌ها هنگام ایجاد مدیران فروشگاه (معادل مدیران محصول) و مدیران کالا (معادل مدیران عملکردی) خطوط اختیاری دوگانه ایجاد می‌کنند. اولی مسئول عملکرد فروشگاه خود است. مسئولیت دومی مربوط به خرید کالای مناسب برای این فروشگاه ها می باشد. برای مثال، خریدار لباس زیر زنانه، برای بسیاری از فروشگاه‌های این شرکت، کالا را خریداری می‌کند. این خطوط اختیارات دوگانه، دو مجموعه از مدیران دائمی را ایجاد می‌کند که مسئولیت های جداگانه ای دارند و خطوط اختیارات جداگانه ای را گزارش می دهند.
نقاط قوت و ضعف ماتریس
نقطه قوت ماتریس در توانایی آن برای تسهیل هماهنگی زمانی است که سازمان دارای چندین فعالیت پیچیده و وابسته به هم باشد. با بزرگتر شدن یک سازمان، ظرفیت پردازش اطلاعات آن ممکن است بیش از حد بارگذاری شود. در یک بوروکراسی، پیچیدگی منجر به افزایش رسمی شدن می‌شود. تماس مستقیم و مکرر بین تخصص های مختلف در ماتریس می‌تواند ارتباط بهتر و انعطاف پذیری بیشتری را ایجاد کند. اطلاعات در سازمان نفوذ می‌کند و سریعتر به افرادی می‌رسد که باید آن را در نظر بگیرند. علاوه بر این، ماتریس آسیب شناسی های اداری را کاهش می دهد. خطوط دوگانه اقتدار تمایل اعضای بخش را کاهش می دهد تا آنقدر مشغول محافظت از "جهان های کوچک" خود شوند که اهداف جابجا شوند.
ماتریس مزایای دیگری نیز دارد. همانطور که اشاره کردیم، تخصیص کارآمد متخصصان را تسهیل می‌کند. هنگامی که افراد با مهارت های بسیار تخصصی در یک بخش عملکردی یا گروه پروژه مستقر می‌شوند، استعداد آنها در انحصار قرار می گیرد و کمتر مورد استفاده قرار می گیرد. این ماتریس با ارائه بهترین منابع و روشی مؤثر برای اطمینان از استقرار کارآمد آنها، به مزایای صرفه‌جویی در مقیاس دست می‌یابد. مزایای دیگر ماتریس این است که (1) افزایش توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات محیطی، (2) ابزاری موثر برای متعادل کردن نیازهای مشتری برای تکمیل پروژه و کنترل هزینه با نیاز سازمان به کارایی اقتصادی و توسعه توانایی فنی برای آینده، و (3) افزایش انگیزه با فراهم کردن محیطی مطابق با هنجارهای دموکراتیک ترجیح داده شده توسط کارکنان علمی و حرفه‌ای.
معایب عمده ماتریس در سردرگمی ایجاد می‌کند، تمایل آن به تقویت مبارزات قدرت، و جزوه مدیریت مالی 1 که بر افراد وارد می‌کند. وقتی مفهوم وحدت فرماندهی را کنار بگذارید، ابهام به میزان قابل مدیریت افزایش می‌یابد و ابهام اغلب به درگیری منجر می‌شود. به عنوان مثال، اغلب مشخص نیست که چه کسی به چه کسی گزارش می دهد، و برای مدیران پروژه غیرعادی نیست که بر سر به دست آوردن بهترین متخصصان برای پروژه های خود دعوا کنند. سردرگمی و ابهام نیز بذرهای جنگ قدرت را ایجاد می‌کند. بوروکراسی با تعریف قواعد بازی، پتانسیل «قبض قدرت» را کاهش می‌دهد. وقتی این قوانین «قابل تصاحب هستند»، جنگ قدرت بین مدیران کارکردی و پروژه‌ها نتیجه می‌گیرد. برای افرادی که خواهان امنیت و غیبت از ابهام مالی ، این محیط می‌تواند استرس ایجاد کند. گزارش دادن به بیش از یک رئیس باعث ایجاد تعارض نقش می‌شود و انتظارات نامشخص باعث ایجاد ابهام در نقش می‌شود. راحتی پیش بینی پذیری بوروکراسی وجود ندارد و با ناامنی و استرس جایگزین شده است.
تئوری Z
بر کسی پوشیده نیست که ژاپنی ها در تولید محصولات باکیفیت با قیمت های رقابتی بسیار موفق بوده اند. بخشی از موفقیت آنها به دلیل نحوه طراحی سازمان‌های بزرگ ژاپنی است. جدول 12-1 ویژگی های بوروکراسی معمولی و بزرگ آمریکایی (سازمان تئوری A) و ویژگی های ذاتی شرکت های معمولی بزرگ ژاپنی (سازمان تئوری J) را خلاصه می‌کند. دانلود جزوه مدیریت مالی 1 دریافته است که چندین شرکت آمریکایی، چه دانسته یا نه، سیستم‌هایی را توسعه داده‌اند که بسیاری از ویژگی های مشهود در شرکت های ژاپنی را دارند. به عنوان مثال، او دریافت که IBM، Procter & Gamble، Eastman Kodak و Hewlett-Packard اشتراکات زیادی با سیستم ژاپنی دارند. Ouchi اصطلاح تئوری Z را برای توصیف نسخه آمریکایی شده مدل ژاپنی ابداع کرده است. اجازه دهید مختصراً ویژگی های بوروکراسی های آمریکایی را مرور کنیم تا نقطه مرجعی برای مقایسه سازمان‌های نظریه J و نظریه Z داشته باشیم.
بوروکراسی تئوری A برای کنترل کارکنان از طریق یک سیستم ساختاری تحت نظارت دقیق طراحی شده است. این برای رسیدگی به نرخ های بالای جابجایی کارکنان سازگار است. مشاغل به صورت محدود تعریف شده اند و باید تخصص داشته باشند. مهارت‌های تخصصی یک کارمند به قابلیت انتقال بین سازمان‌ها کمک می‌کند، مدیریت تحرک را تشویق می‌کند. اگر کارکنان ناامید شوند، جایگزین های آماده ای در فرصت های شغلی با سایر سازمان‌ها دارند. به طور مشابه، سازمان‌ها می‌توانند کارمندان شرکت‌های دیگر را استخدام کنند و به آنها مسئولیت و حقوق رقابتی قابل‌توجهی بدهند، زیرا مهارت‌های این افراد قابل انتقال است و به آنها اجازه می‌دهد به سرعت برای کارفرمای جدید خود بهره‌ور شوند.

 

 

 

 

 

در سیستمی که اعضا گذرا هستند، به حداقل رساندن وابستگی های متقابل مهم است. بنابراین، سازمان‌های تئوری A تصمیم گیری و مسئولیت را فردی می‌کنند.

سطوح بالای گردش مالی نیز باعث ایجاد جای خالی منظم می‌شود. فرصت های ارتقاء فراوان است. از آنجایی که سرپرستان فراتر از فعالیت‌های مرتبط با شغل، اطلاعات کمی در مورد کارکنان خود دارند، ارزیابی‌ها معمولاً رسمی و غیرشخصی هستند و مالی به معیارهای خاصی از عملکرد شغلی مربوط می‌شوند. این ارزیابی‌ها که حداقل به صورت سالانه انجام می‌شوند، سپس به ورودی‌ای تبدیل می‌شوند که از آن تصمیم‌های ارتقاء گرفته می‌شود.

هنگامی که کارکنان به سرعت می آیند و می روند، از آنها خواسته می‌شود مسئولیت های فردی را بر عهده بگیرند، مسیرهای شغلی تخصصی را دنبال کنند و بر اساس معیارهای غیرشخصی ارزیابی شوند، انگیزه کمی برای شناسایی با سازمان یا اعمال انرژی برای ایجاد دوستی ندارند. سازمان به این اخلاق فردگرایانه پاسخ می‌دهد و با مردم به‌عنوان یک هزینه ورودی دیگر رفتار می‌کند. بنابراین، کارمندان تفاوت قابل توجهی با یک دستگاه مته یا یک لیفتراک بالابر ندارند. شما آنها را برای دریافت خدمات مفید مدیریت می‌کنید و در صورت شکستن یا منسوخ شدن می‌توانید آنها را دور بیندازید.

مدل ژاپنی (نظریه J) یک حیوان ساختاری دانلود جزوه مدیریت مالی 1 متفاوت است و این تفاوت اساساً تابعی از جابجایی کم است. 9 وقتی کارکنان با این باور که ازدواج دائمی است استخدام می‌شوند، مدیریت می‌تواند توسعه سازمانی را توجیه کند که در آن کنترل داشته باشد. از طریق یک فرآیند اجتماعی سازی که فلسفه سازمان را به هر کارمند تلقین می‌کند، حفظ می‌شود. در حالی که این فرآیند بسیار کندتر است، اما ساختاری را به وجود می‌آورد که احتمالاً بیش از بوروکراسی مکانیکی که نظریه A ایجاد می‌کند منعکس‌کننده یک مدیریت است.

حرکت در سازمان‌های ژاپنی به مراتب بیشتر افقی است تا عمودی. به جای تاکید بر ارتقای عمودی، کارمندان ژاپنی به دور سازمان می چرخند. این باعث ایجاد کارمندانی می‌شود که به جای متخصص، عمومی هستند. ایجاد کلیات کار تیمی و مالی را تشویق می‌کند و شبکه های ارتباطی غیررسمی را تقویت می‌کند که به هماهنگ کردن فعالیت های کاری در مناطق عملکردی کمک می‌کند.

تصمیم‌گیری در سازمان‌های ژاپنی به معنای آمریکایی آن «مشارکتی» نیست، یعنی جلسات مکرر گروهی و مذاکرات بین مدیر و زیردستان مشخص نمی‌شود. در مدل ژاپنی، مدیر به‌طور غیررسمی با همه افرادی که در آن شرکت دارند بحث و مشورت می‌کند. هنگامی که همه با پیشنهاد آشنا هستند، درخواست رسمی برای تصمیم گیری می‌شود و در نتیجه آمادگی های غیررسمی قبلی، تقریباً همیشه آن را تصویب می‌کند. برای کسانی که درگیر هستند این فرصت را داشته باشند که در مورد آن مشاوره بگیرند و نظراتشان به طور منصفانه شنیده شود. سیستم ژاپنی همچنین بر سازماندهی وظایف کاری حول گروه ها به جای افراد تأکید دارد. وظایف به گروه ها واگذار می‌شود و مسئولیت جمعی برای نتایج وجود دارد.

اما اوضاع در ژاپن در حال تغییر است!

مدل تئوری J در ژاپن در حال تغییر است. در اوایل دهه 1980، ایده تغییر شرکت توسط کارمندان ژاپنی در اواسط شغل تقریباً بدعت بود، اما این دیگر درست نیست. به عنوان مثال، در سال 1987، 2.7 مدیریت نفر، یا 4.4 درصد از نیروی کار ژاپن، شغل خود را تغییر دادند. این رقم نسبت به سال 1982 80 درصد افزایش داشت.

سیستم "اشتغال مادام العمر" ژاپن - یا حداقل روحیه آن - بعید است در آینده نزدیک مالی شود، اما افزایش شغل توسط کارمندان باعث تضعیف آن می‌شود. و این تغییرات ممکن است اثرات دانلود جزوه مدیریت مالی 1 مدتی بر فرهنگ سنتی کار ژاپن داشته باشد. کارمندان ممکن است در انتظار ترفیع کمتر صبور باشند، کمتر تمایل داشته باشند که نیازهای خود را برای شناخت فردی برای دستیابی به هماهنگی گروهی تعالی بخشند، و کمتر مایل باشند که سرنوشت خود را به دست کارفرمایانشان بسپارند.

دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت

جزوه اصول مدیریت ساخت
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت pdf مدیریت ساخت چیست؟به دانش هماهنگی و برنامه ریزی مدیریت پروژه از اول تا آخر مراحل پروژه مدیریت ساخت گفته می شود

 

نمونه دیگری از ، فرم سازماندهی کمیته است. جزوه اصول مدیریت ساخت زمانی که مایل است طیف وسیعی از تجربیات و سوابق در تصمیم گیری اعمال شود، زمانی که کسانی که تحت تأثیر یک تصمیم قرار می گیرند اجازه دارند که نماینده شوند، زمانی که اعتقاد بر این است که گسترش بار کاری مطلوب است، یا در دوره های زمانی انتقال مدیریت زمانی که هیچ فردی آماده رهبری سازمان نباشد، ساختارهای کمیته ممکن است بسیار موثر باشد.

 

کمیته ها ممکن است موقت یا دائمی باشند. یک کمیته موقت معمولاً با یک کارگروه یکسان است. با این حال، کمیته‌های دائمی، گرد هم آوردن ورودی‌های متنوعی مانند گروه ضربت به‌علاوه ثبات و مدیریت ماتریس را تسهیل می‌کنند. زمانی که کمیته‌های دائمی در سطوح بالای سازمان ایجاد می‌شوند، ما اغلب به این سمت‌ها به عنوان تشکیل یک مجری متکثر اشاره می‌کنیم. چنین دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت دیدگاه‌های متنوعی را در تصمیم‌گیری در سطوح بالا به ارمغان می‌آورد و اجازه می‌دهد وظایف ناهمگون شغل مدیر اجرایی بر اساس پیشینه و مهارت‌های گروه اجرایی متعدد تقسیم و تقسیم شود. برای مثال، دو پونت چندین دهه از مفهوم جمع-اجرایی استفاده کرده است. وستینگهاوس و جنرال الکتریک به طور مشابه از یک ساخت مدیریت سه نفره در بالا استفاده می‌کنند. هر فرد هنوز خطوط مشخصی از اختیارات خود را حفظ می‌کند، اما همه به عنوان یک گروه برای برنامه ریزی و حمله به مشکلات استراتژیک دوربرد با ماهیت غیرعملیاتی کار می‌کنند. برخی از دانشگاه‌ها و دولت‌های ایالتی نیز کمیته چندگانه-اجرایی را اصول کرده‌اند. تعدادی از دانشگاه‌ها به جای پست ریاست، «دفتر رئیس‌جمهور» دارند و چندین ایالت به‌جای موقعیت منفرد، «دفتر فرماندار» دارند.

فرم دانشگاهی

شکل ساختاری وابستگی که در دانشگاه‌ها، آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و سایر سازمان‌های بسیار حرفه‌ای مد شده است، شکل دانشگاهی است. ویژگی منحصر به فرد آن دموکراسی کامل در تصمیم گیری های مهم است. این برخلاف ساختارهای کارگروه یا کمیته است که از تصمیم گیری نماینده استفاده می‌کنند.

بهترین نمونه و گسترده ترین استفاده از ساختار دانشگاهی، طراحی دپارتمان های دانشگاهی در دانشگاه های بزرگ است. تمام تصمیمات کلیدی توسط بخش به عنوان یک کل گرفته می‌شود. به طور معمول، حتی رئیس بخش نیز وزن بیشتری از یک رای خود ندارد. انتخاب اعضای جدید، تمدید قرارداد، تخصیص تکالیف آموزشی، مدیریت عملکرد، اعطای تصدی، تغییرات در برنامه درسی، خط‌مشی‌های درجه‌بندی و تصمیم‌های مشابه توسط بخش به‌عنوان یک کل گرفته می‌شود.

ساختار دانشگاهی نشان‌دهنده حداکثری در تمرکززدایی است. در دانشگاه ها، اعضای هیئت علمی تنها با حداقل دستورالعمل ها عمل می‌کنند. این دستورالعمل‌ها - ساخت و رویه‌های دانشگاه - باعث اصول که آزادی عمل زیادی برای اختیارات دپارتمان فراهم شود. در واحدهای تحقیقاتی Eastman Kodak یا Bell Labs، شما به طور مشابه ساختاری را پیدا می‌کنید که به کارمندان استقلال بسیار بالا، حداقل رسمیت و تصمیم گیری دانشگاهی ارائه می دهد، که به متخصصان بسیار ماهر اجازه می دهد تا به سرعت با نیازهای در حال تغییر کار خود سازگار شوند.

 

 

دو نظریه معاصر در مورد سازمان‌های فردا

استادان مدیریت، پیتر دراکر و تام پیترز، هر دو موافقند که سازمان‌های فردا صاف‌تر، سلسله مراتب کمتر و اصول خواهند بود. در یک کلام، آنها متکی‌تر خواهند بود. اینکه آیا دراکر و پیترز درست می گویند یا نه موضوع دیگری است، اما دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت است که در نظر بگیریم که آنها چگونه به نتایج خود می رسند و شکل خاصی که فکر می‌کنند سازمان‌های آینده خواهند داشت. همانطور که خواهید دید، دراکر اساساً یک توضیح فناوری پیشنهاد می‌کند: سازمان‌های آینده بیشتر شبیه ارکسترهای سمفونیک بزرگ خواهند بود تا بوروکراسی های شرکتی هرمی شکل، زیرا سازمان‌های معمولی مبتنی بر اطلاعات خواهند بود. یک فناوری مبتنی بر اطلاعات مستلزم است. از سوی دیگر پیترز یک استدلال عدم قطعیت محیطی ارائه می دهد. او می‌گوید که تغییر بی‌سابقه و عدم اطمینان در محیط، سازمان‌ها را ملزم می‌کند که ناپایداری را گرامی بدارند. آنها در هرج و مرج رشد می‌کنند و به نظر می‌رسد چیزی شبیه به هرج و مرج متمرکز،

دراکر می بیند که فناوری کامپیوتر ترکیب سازمان‌های فردا را تغییر می دهد. سازمان‌های دانش‌بنیان عمدتاً متشکل از متخصصانی خواهند بود که عملکرد خود را از طریق بازخورد سازمان‌یافته از همکاران، مشتریان و دفتر مرکزی هدایت و نظم می‌دهند. این سازمان‌ها بسیار شبیه یک ارکستر سمفونیک بزرگ عمل خواهند کرد. به جای انجام کارها به صورت ساخت - تحقیق، توسعه، تولید و بازاریابی - آنها به مدیریت همزمان انجام می‌شوند. اهداف واضح، ساده و مشترک به مدیر اجرایی این امکان را می‌دهد که صدها کارمند یا نوازنده را مستقیماً «هدایت» کند. مدیر عامل می‌تواند دامنه کنترل گسترده‌ای داشته باشد زیرا هر کارمند متخصصی خواهد بود که سهم خود را می‌داند.

 

پیترز جهان را در وضعیت تغییر انقلابی می بیند. هر کسب و کاری دارای رقبای جدیدی است – و همچنان با آن مواجه است. در بسیاری از موارد، مدیریت حتی نمی‌داند رقیب فردا از کجا خواهد آمد. ممکن است از آسیای جنوب شرقی یا از طرف چند کارآفرین جوان که در گاراژ آنها در کالیفرنیا کار می‌کنند آمده باشد. عدم قطعیت ایجاد شده توسط چیزهایی مانند نرخ ارز، نرخ بهره، نرخ تورم و قیمت انرژی را اضافه کنید، و یک محیط دائما در حال چرخش خواهید داشت.

راه حل پیترز این است که مدیریت، اصول انعطاف پذیر، متخلخل و مبتنی بر تیم ایجاد کند. رسمی شدن آنها کم خواهد بود. قواعد مکتوب با دید رقابتی قوی و مدیرانی که الگوی دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت را رهبری می‌کنند جایگزین خواهند شد. این سازمان‌ها از نظر پیچیدگی کم خواهند بود. مدیران ارشد با شکستن موانع سلسله مراتبی عمودی و دیوارهای عملکردی لحن را تعیین خواهند کرد. مدیران از دو یا سه سطح در سازمان برای برقراری ارتباط با سایر اعضا و عبور از مرزهای عملکردی سنتی برای انجام سریع کارها احساس راحتی خواهند کرد. سازمان‌ها همچنین غیرمتمرکز خواهند بود و کارمندانی در تیم‌های کارگروه متعددی خدمت می‌کنند که بر بهبود کیفیت یا بهره‌وری تمرکز دارند. سرانجام، ایده پیترز از سازمان‌های فردا، ایده ای است که در آن مرزهای متخلخل سازمان و اعضای آن را از افراد خارجی جدا می‌کند. کارکنان به طور منظم با ساخت در محیط خاص سازمان خود ارتباط خواهند داشت و اعضای محیط خاص به طور فعال در فعالیت های سازمانی شرکت خواهند داشت. موانعی که سازمان را از محیطش جدا می‌کند از بین می‌رود و شناسایی مرزهای سازمانی بیرونی را عملاً غیرممکن می‌کند.

این سازمان سیال، کنشگرا و قادر خواهد بود به سرعت با تغییرات آشفته محیط سازگار شود. البته، با انجام این کار، خود به شکلی از هرج و مرج هدفمند یا متمرکز تبدیل خواهد شد.

"روی کاغذ خوب است، اما ..."

آیا بین نتیجه گیری های به دست آمده در مورد بوروکراسی و جهت‌گیری این فصل تفاوتی می بینید؟ در مورد بوروکراسی، گفتیم که شکوفا، اجتناب ناپذیر و «شکل ساختاری غالب در آمریکای شمالی است.» اما در این فصل، سازمان‌های مختلفی را توصیف کرده‌ایم که از استفاده می‌کنند و به طور ضمنی اشاره کرده‌ایم که در برخی از آن‌ها یافت می‌شود. در اکثر محیط‌های پویا که انعطاف‌پذیری برای بقا ضروری است، هر دوی این مشاهدات صحیح هستند، اما تناقض نیستند.

استفاده در طیف گسترده ای از اصول را نباید با پذیرش گسترده اشتباه گرفت. اولاً، ساختار غالب تنها در اقلیت کوچکی از صنایع هستند. دوم، این فرم بیشتر به عنوان مکمل بوروکراسی استفاده می‌شود. سوم، که مدیریت ارشد را ملزم به کنار گذاشتن کنترل می‌کنند، با مقاومت قوی و دائمی مواجه خواهند شد. در نهایت، در جایی که یافت می‌شود، اغلب دقیق‌تر است که آن را به‌عنوان «وسیله‌ای» که سازمان را به سمت بوروکراسی یا شکست سوق می‌دهد، درک کنیم تا به عنوان یک ساختار مداوم.

در تعمیم از چند مثال باید دقت کرد. درست است که بسیاری از شرکت‌های کوچک الکترونیکی، برخی از شرکت‌های بزرگ هوافضا، اکثر آزمایشگاه‌های تحقیقاتی و تقریباً تمام شرکت‌های مشاوره «اندیشکده» به‌عنوان سازمان‌دهی شده‌اند. شما از فروش، تعداد پرسنل استخدام شده یا هر معیار استاندارد دیگری استفاده می‌کنید - این صنایع پایه اصلی فعالیت سازمان یافته در آمریکای شمالی نیستند.

اصول به احتمال زیاد به عنوان یک مدیریت به شکل ساخت ظاهر می‌شود. در مواقعی بقا مستلزم این است که سازمان بوروکراتیک به سرعت به تغییرات واکنش نشان دهد. مدیریت این کار را به دو صورت انجام می دهد. اول، از فرم بوروکراسی حرفه‌ای استفاده گسترده ای می‌کند. دوم، از ضمائم ارگانیک مانند گروه های ضربت برای تقویت نوآوری و انعطاف پذیری استفاده می‌کند. هر دو اساساً به صاحبان قدرت اجازه می دهند که کنترل خود را حفظ کنند.

دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت می‌رسد که برخی از اشکال وابستگی به مدیریت نیاز دارند تا کنترل خود را کنار بگذارد. ما استدلال می‌کنیم که چنین طرح هایی به شدت توسط مدیریت ارشد مقاومت می‌شود. به عنوان مثال، تجربه در مورد اشکال وثیقه نشان می دهد که استقلال واحدهای درون آفرینی ممکن است آنطور که نظریه نشان می دهد گسترده نباشد. همانطور که یکی از سرمایه گذاران خطرپذیر می گوید، "حتی بهترین سازمان‌ها نمی‌توانند انگشت مدیریت خود را از پای خود دور نگه دارند." همچنین اشاره شده است که سازمان‌های نوع Z فقط ظاهر کاهش کنترل مدیریت ارشد را نشان می‌دهند. تعهد روانشناختی یک کارمند به سازمان تئوری Z برای زندگی کاری‌اش باعث می‌شود که کارمند شرایطی را که در مورد آن‌ها را تحمل می‌کند بیشتر کند. در غیر این صورت ممکن است شکایت کنند؛ قدرت کارمندان از طریق چرخش شغلی کاهش می‌یابد؛ و مدیریت اندازه تیم‌های کاری، اعضایی که در هر تیم خواهند بود و الگوهای چرخش شغلی بین تیم‌ها را انتخاب می‌کند تا اطمینان حاصل شود که هیچ فرد یا تیمی نفوذ زیادی به دست نمی‌آورد.

در نهایت، و شاید مهم‌تر از همه، زمانی که اصول به‌عنوان ساختار مسلط در یک سازمان ظاهر می‌شود، انتظار نداشته باشید که مدت زیادی به همین شکل باقی بماند. موفقیت و پیشرفت در چرخه حیات سازمان را به سمت ثبات و استانداردسازی سوق می دهد. هنگامی که یک سازمان در مورد آنچه که به بهترین شکل انجام می دهد تصمیم می گیرد، به تکرار این فعالیت ها تشویق می‌شود. نتیجه استانداردسازی، تمایز و رسمی‌سازی است. البته جایگزین دیگری هم وجود دارد. ممکن است سازمان بمیرد. در محیط های پویا وجود خواهد داشت که متأسفانه خطر شکست زیاد است. تغییر در ذائقه مصرف کننده، پیشرفت های رقبا و موارد مشابه، تهدیدی برای بقا هستند. بنابراین، اصول آسیب پذیرتر از بوروکراسی ها هستند.

در سطح اجتماعی، سازمان‌هایی که موفق می‌شوند ویژگی‌های بوروکراتیک به خود می‌گیرند. آنهایی که شکست می خورند را می‌توان با این پیشینه به بهترین نحو خلاصه کرد. کریس آرگریس، یکی از طرفداران ثابت دموکراسی در سازمان‌ها، دویست شرکت آمریکایی را مورد مطالعه قرار داد. پس از نگاه کردن به نتایج خود، او ناامید شد و متوجه شد که همه آنها از قدرت آگاه هستند. یکی از همکارانش در مورد این یافته ها اظهار داشت: "کریس، آیا تا به حال به فکر شما افتاده است که دلیل اینکه فرصتی برای مطالعه سازمان‌های دموکراتیک پیدا نکردید این است که آنها به اندازه کافی در تجارت باقی نماندند؟"

نتیجه گیری ما از فصل قبل همچنان پابرجاست: بوروکراسی ها شکل ساختاری غالب هستند. از نظر تعداد اندک هستند و علیرغم کسانی مانند پیتر دراکر و تام پیترز که معتقدند مدیریت است که به بهترین وجه با فناوری ها و محیط های دهه آینده سازگار شده است، دلیلی دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت ندارد که باور کنیم شکل چیزی غیر از این  یک طرح ساختاری که برای سازمان‌های خاص در مرحله خاصی از چرخه زندگی آنها یا به عنوان ضمیمه‌ای برای بوروکراسی مناسب است. تجزیه و تحلیل ما نشان می دهد که به ندرت باید ساختار غالب یک سازمان باشد و بعید است که به شکل اولیه ساختاری فردا تبدیل شود.

خلاصه

همان چیزی که بوروکراسی برای مدل مکانیکی بود، اصول برای مدل ارگانیک است. اصول یک سیستم به سرعت در حال تغییر، انطباقی و معمولاً موقتی است که حول مسائل سازماندهی می‌شود تا توسط گروه هایی از افراد غریبه نسبی با مهارت های حرفه‌ای متنوع حل شود.

وسیله ای عالی برای پاسخ به تغییر، تسهیل نوآوری و هماهنگی متخصصان مختلف هستند. با این حال، آنها تضادهای داخلی ایجاد می‌کنند و نسبت به بوروکراسی ها کارایی کمتری دارند.

نمونه‌هایی از عبارتند از: ماتریس، نظریه Z، فرم وثیقه، شبکه، کارگروه، طراحی کمیته، و فرم دانشگاهی. چه زمانی باید این نوع طرح ها را در نظر گرفت؟ با استراتژی های متنوع، در حال تغییر یا پرخطر یا جایی که فناوری غیر معمول است و محیط پویا و پیچیده است. همچنین هنگامی که یک سازمان در سال های شکل گیری چرخه حیات خود است، این طرح ساختاری ترجیحی است.

علی‌رغم توجهی که در سال‌های اخیر به ساخت شده است، همچنان یک شکل سازمانی غیر معمول است. ساختار غالب تنها در تعداد کمی از صنایع هستند. وقتی از آن استفاده می‌شود، معمولاً به عنوان مکمل بوروکراسی است. سازمان‌هایی که در سال‌های ابتدایی خود دارای هستند یا به بوروکراسی تبدیل می‌شوند یا از بین می‌روند.

برای بررسی و بحث

1. «نرخ اصول در هر سه مؤلفه ساختاری پایین است». موافقی یا مخالف؟ بحث کنید.
2. نوع سازمان‌هایی را که ممکن است به عنوان مدیریت سازماندهی شوند، توصیف کنید. چرا؟
3. تحت چه شرایطی مدیریت بر بوروکراسی حرفه‌ای ارجحیت دارد؟
4. ساختار ماتریس را توضیح دهید. قبل از اجرا چه شرایطی باید وجود داشته باشد؟
5. مزایا و معایب ماتریس را ارائه دهید.
6. نقش اقتدار در ماتریس چیست؟
7. ماتریس را با بوروکراسی حرفه‌ای مقایسه کنید. چگونه شبیه هستند؟ ناهمسان؟
8. سیستم سازمانی خالص ژاپنی را با تئوری های A و Z مقایسه کنید.
9. استخدام دائم چگونه سنگ بنای سازمان تئوری Z است؟
10. آیا نظریه Z با موقعیت کنترل قدرت مغایرت دارد؟
11. آیا کالج شما بر اساس خطوط بوروکراتیک سازماندهی شده است یا ساخت ؟ چگونه نتیجه گیری کردید؟ عوامل تعیین کننده مهمی که بر ساختار کالج شما تأثیر می گذارد چیست؟
12. فرم وثیقه را با گروه ضربت مقایسه کنید. چگونه شبیه هستند؟ ناهمسان؟
13. چرا در جایی که سازمان از فناوری معمولی استفاده می‌کند و با محیطی باثبات روبرو می‌شود، ناکارآمد است؟
14. آیا ساخت با سایز بزرگ سازگار است؟ از موقعیت خود حمایت کنید
15. "مدیریت ساختار سازمانی قرن 21 است." برای حمایت از این موضع استدلالی بسازید. سپس برای رد این موضع استدلالی بسازید.

 

 

فصل 13

مدیریت محیط

پس از خواندن این فصل باید بتوانید:

1 توضیح دهید که چرا مدیریت به دنبال کنترل محیط سازمان خود است.

2 استراتژی های کنترل محیط داخلی و خارجی را مقایسه کنید.

3 جامع ترین اقدامی را که مدیریت می‌تواند در صورت مواجهه با یک محیط نامطلوب انجام دهد را توصیف کنید.

4 اسکن محیطی را تعریف کنید.

5 چندین تکنیک برای بافر کردن سازمان از سمت ورودی شناسایی کنید.

6 توضیح دهید که چگونه سازمان‌ها نوسانات محیط را هموار می‌کنند.

7 توضیح دهید که یک سازمان چه زمانی جیره بندی را اعمال می‌کند.

8 بین همکاری و ائتلاف تفاوت قائل شوید.

9 دلایل محبوبیت اداره های درهم تنیده را فهرست کنید.

10 نقش کمیته های اقدام سیاسی را در کمک به صنایع برای مدیریت محیط خود توضیح دهید.

مقدمه

توجه شرکت فورد موتور: با VIC POTAMKIN اشتباه نگیرید!

در اواخر دهه 1940، ساخت تنها یک نمایندگی لینکلن-مرکوری را در فیلادلفیا افتتاح کرد. مانند سایر دلالان خودرو در آن زمان، او توسط تامین کننده خود - در این مورد، بخش لینکلن- مرکوری شرکت فورد موتور - از فروش محصولات رقبا محدود شد. جنرال موتورز، کرایسلر و امریکن موتورز نیز سیاست های مشابهی داشتند که فروشندگان خود را از فروش سایر خطوط خودروی داخلی منع کردند. این رویه باعث شد تا فروشندگانی مانند اصول کاملاً به تامین کنندگان خود وابسته شوند. به عنوان مثال، اگر شما فروشنده شورلت بودید و شورلت ها دانلود رایگان جزوه اصول مدیریت ساخت بودند، خیلی گران بودند، یا در یک سال مشخص طراحی قدیمی داشتند، هیچ کاری نمی‌توانستید در مورد آن انجام دهید. علاوه بر این، سازندگان داخلی، فروشندگانی مانند اصول را وادار کردند که قراردادهای بلندمدتی را امضا کنند که بر تعداد و نوع خودروهایی که مجاز به دریافت آن‌ها بودند (مهم برای اقلام داغ)، ماشین‌هایی که باید دریافت می‌کردند (مهم برای دور انداختن «سگ‌ها») نظارت می‌کرد. ، چه مقدار از هزینه خرابی ها را تحت گارانتی می گرفتند، چقدر می‌توانستند برای تعمیر هزینه کنند و چقدر تبلیغات باید انجام می دادند. تولید کنندگان قیمت عمده فروشی و خرده فروشی را تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، زمانی که تقاضا برای لینکلنز زیاد بود، به ساخت گفته شد که او فقط خودروهای زیادی خواهد داشت. وقتی تقاضا کم بود، به او گفته شد که باید چند ماشین سوار کند. به این ترتیب، شرکت هایی مانند فورد و جنرال موتورز، نمایندگی های خود را مجبور کردند تا از تولیدکنندگان در برابر نوسانات در بازار خودروهای خود و از قمار سالانه تغییرات مدل و ورود محصولات جدید محافظت کنند.

همه چیز در سال 1979 شروع به تغییر کرد. فروش خودرو در مدیریت تقریباً همزمان با کشف کیفیت بالاتر خودروهای وارداتی توسط مصرف کنندگان کاهش یافت. برای محافظت از حجم فروش خود، بسیاری از فروشندگان برندهای داخلی حق امتیاز واردات را اضافه کردند. اصول یکی از اینها بود. امروز، او و پسرانش زنجیره‌ای از نمایندگی‌های خودرو را اداره می‌کنند که شامل تمام مدل‌های ساخت فورد و کرایسلر می‌شود (سازندگان آمریکایی در اوایل دهه 1980 مجبور شدند محدودیت‌های خود را برای فروشندگان رقبای داخلی کاهش دهند)، به علاوه کادیلاک، شورلت، ایسوزو، هیوندای. ، سوبارو، تویوتا، میتسوبیشی و فولکس واگن. پوتامکین با فروش نزدیک به 40000 خودرو و کامیون جدید در سال و 26000 وسیله نقلیه دست دوم به بزرگترین فروشنده خودرو در ایالات متحده تبدیل شده است. فروش سالانه او بیش از سه چهارم میلیارد دلار است! یکی از نتایج جالب‌تر تبدیل شدن اصول به یک فروشنده فوق‌العاده این است که او دیگر وابسته به یک تولیدکننده خودرو نیست. بخش لینکلن- مرکوری فورد دیگر قدرتی ندارد که او را مجبور به فروش هر خودرویی که می خواهد بسازد. او می‌تواند فرنچایزهای خود را انتخاب و انتخاب کند. اگر کیفیت یا سطح فروش محصول تولیدکننده خاصی کاهش یابد، او می‌تواند آن را کنار بگذارد و مجبور به ترک کار نشود. وقتی چهارده مارک مختلف می فروشید، کاری که پوتامکین اکنون انجام می دهد، هیچ سازنده ای سرنوشت شما را کنترل نمی‌کند. در واقع، رابطه وابستگی بین پوتامکین و خودروسازان کاملاً معکوس شده است. آنها اکنون برای فروش به او وابسته هستند. اصول و بیش از 250 سوپر دلال مانند او در سراسر کشور در حال تماس با خودروسازان داخلی و خارجی هستند. در حالی که هنوز هزاران فروشنده خودرو کوچک و تک برند در ایالات متحده وجود دارد، تعداد بیشتری از آنها نمایندگی های متعددی را برای افزایش قدرت چانه زنی خود با سازندگان خودرو انتخاب می‌کنند.

هر سازمانی - صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت می‌کند یا اینکه به دنبال سود است یا نه - با درجاتی از عدم اطمینان محیطی مواجه است. چرا؟ زیرا هیچ سازمانی به طور کامل قادر نیست تمام منابعی را که برای حفظ خود نیاز دارد به صورت داخلی تولید کند. برای مثال هر سازمانی به منابع مالی و انسانی به عنوان ورودی و مشتریان یا مشتریان برای جذب خروجی های خود نیاز دارد. اما صرفاً به این دلیل که یک سازمان با عدم اطمینان محیطی روبرو می‌شود به این معنی نیست که مدیریت باید با دست خالی به این عدم اطمینان پاسخ دهد. همانطور که مورد ساخت نشان می دهد، کارهایی وجود دارد که مدیران می‌توانند برای کاهش تأثیر محیط بر عملیات سازمان انجام دهند. آنها می‌توانند برای مدیریت محیط خود تلاش کنند!

تلاش مدیریت برای کنترل محیط خود

در فصل 1، ما تصدیق کردیم که سازمان‌های واقعی، سیستم‌های باز هستند. آنها نه تنها با محیط خود در تعامل هستند، بلکه این تعامل برای دوام و بقای سازمان ضروری است. با این حال، می دانیم که مدیران عدم اطمینان را دوست ندارند. آنها دوست ندارند به سازمان‌های دیگر وابسته باشند. اگر مدیریت راه خود را داشت، ترجیح می داد در یک محیط کاملاً قابل پیش بینی و دانلود جزوه اصول مدیریت ساخت عمل کند. در چنین دنیای کاملی، نیازی به برنامه های اضطراری نخواهد بود، زیرا هیچ غافلگیری وجود نخواهد داشت. و سازمان در برابر تأثیرات سایر سازمان‌ها غیر قابل نفوذ خواهد بود. با این حال، همه سازمان‌ها با برخی عدم قطعیت مواجه هستند و بسیاری از محیط‌ها کاملاً پویا هستند. بنابراین، تعجب آور نیست که متوجه شویم مدیران می خواهند به گونه ای عمل کنند که این عدم اطمینان را کاهش دهند. اما آیا می‌توان محیط زیست را مدیریت کرد؟

دیدگاه جمعیت-اکولوژی، ارائه شده در فصل 8، استدلال می‌کند که مدیریت نمی‌تواند بر محیط خود تأثیر بگذارد. محیط به عنوان یک داده تلقی می‌شود و مدیریت در واکنش به آن درمانده به تصویر کشیده می‌شود. اما همانطور که در نقد خود به این نظریه اشاره کردیم، مدیریت همیشه ناتوان نیست. مدیران در مورد استراتژی هایی که انتخاب می‌کنند و روش های توزیع منابع سازمانی اختیار دارند. علاوه بر این، سازمان‌های بزرگ و قدرتمند به وضوح ابزاری برای شکل دادن به عناصر اصلی در محیط خود دارند.

این فصل به عنوان نقطه مقابل دیدگاه جمعیت-اکولوژی قرار می گیرد. سازمان‌های بزرگ به طور مداوم با اقدامات خود نشان می دهند که اسیر محیط خود نیستند و ابزارهایی برای کاهش وابستگی محیطی خود دارند. آنها با استقرار در ایالت هایی که اتحادیه ها قدرت کمی دارند یا با ساختن کارخانه ها در کشورهایی که عرضه فراوان نیروی کار کم هزینه ساخت دارد، عدم اطمینان نیروی کار را کاهش می دهند. آنها برای کاهش رقابت در سرمایه گذاری مشترک شرکت می‌کنند. آنها با قانونگذاران ایالتی و فدرال لابی مدیریت تا از قوانینی حمایت کنند که به نفع آنهاست و قوانینی را که مضر تلقی می‌شوند شکست دهند. هرچه یک سازمان بزرگتر باشد، معمولاً منابع، مهارت ها و نفوذ بیشتری در اختیار خواهد داشت. اما استراتژی های مدیریت محیطی تنها در اختیار سازمان‌های بزرگ و قدرتمند نیست. بسیاری از تکنیک هایی که در مورد آنها بحث خواهیم کرد، می‌توانند توسط سازمان‌های کوچک و بی نفوذ استفاده شوند و استفاده شوند. اما به خاطر داشته باشید که اندازه بزرگ به طور مثبت با افزایش قدرت برای کاهش عدم اطمینان محیطی مرتبط است.

دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی

جزوه مدیریت رفتار سازمانی
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی یا Organizational Behavior یکی از درس‌های رشته های مدیریت است که در دانشگاه های سراسر جهان تدریس میشود pdf

چه چیزی باعث این تغییر در جزوه مدیریت رفتار سازمانی شده است؟ به نظر می‌رسد تعدادی نیرو در کار هستند. نخست، ژاپن با کمبود نیروی کار مواجه است. بسیاری از شرکت‌ها که به دنبال افراد حرفه‌ای آموزش‌دیده مدیریت ، افرادی را از این رقابت استخدام می‌کنند. دوم، برخی از شرکت های ژاپنی به دنبال متزلزل کردن فرهنگ سازمانی خود راضی شده اند. استخدام افراد خارجی که دیدگاهی تازه به ارمغان می آورند، رفتار ایده های جدیدی را تحریک کند. سوم، تعداد فزاینده‌ای از کارفرمایان خارجی - مانند Lotus Development، Daimler Benz و BMW - در ژاپن فعالیت‌های خود را راه‌اندازی کرده‌اند و فلسفه متفاوتی را برای استخدام به ارمغان آورده‌اند. چهارم، برخی از شرکت‌های بزرگ ژاپنی که با رشد آهسته‌تری روبرو هستند، به طور فزاینده‌ای کارکنان ارشد را تشویق به بازنشستگی پیش از موعد می‌کنند. نتیجه این بوده است که بسیاری از کارگران احساس می‌کنند که مدیریت اشتغال مادام العمر آن چیزی نیست که قبلا بود. رفتار ، تعدادی از کارگران ژاپنی نسبت به سیستم سنتی بی تاب شده اند. آنها به دنبال پول بیشتر، چالش های بیشتر و مسئولیت های شغلی سازمانی هستند. تغییر کارفرمایان ابزاری سریع برای دستیابی به این اهداف فراهم می‌کند.

 

کارمندان ژاپنی بر اساس تعدادی معیار ارزیابی می‌شوند که تنها یکی از آنها خروجی یا عملکرد فعلی است. این ارزیابی ها نیز نسبت به شرکت های آمریکایی کمتر و غیررسمی تر است. ارزیابی عملکرد منظم و مکرر در سازمان‌های تئوری A به دلیل تحرک اعضا و نیاز به سازمانی داده‌های کافی برای اتخاذ تصمیمات ارتقاء ضروری است. استخدام مادام العمر و ارتقای آهسته منجر به ارزیابی هایی می‌شود که بر توانایی کنار آمدن با دیگران و یک بازیکن خوب تیمی تأکید می‌کند.

در نهایت، سازمان تئوری J یک نگرانی جامع برای رفاه کارکنان دارد. مدیریت در جستجوی موفقیت بلندمدت، منابع انسانی خود را مهم می داند نه منابع مالی یا فیزیکی. مشاهده می‌شود که مدیران بخش زیادی از وقت خود را صرف صحبت با کارمندان در مورد مسائل روزمره می‌کنند. حتی مدیران ارشد در ژاپن به طور مرتب با پرسنل عملیاتی وقت می گذرانند تا نگرانی های آنها را بیاموزند.

سازمان تئوری Z مدل جزوه مدیریت رفتار سازمانی است که مدیریت با فرهنگ آمریکایی است. جدول 12-2 ویژگی های آن را مشخص می‌کند. در بیشتر موارد، همانطور که می بینید، بسیار نزدیک به مدل تئوری J است. با این حال، برای منعکس کردن ارزش‌های آمریکایی مانند فردگرایی و تخصیص پاداش بر اساس عملکرد، اصلاح شده است.

شرکت هایی مانند IBM و Procter & Gamble کار مادام العمر کارمندان خود را تضمین نمی‌کنند. با این حال، آنچه آنها ارائه می دهند، تعهد بلندمدت برای ایجاد اشتغال پایدار است. اخراج کارکنان تنها ناشی از شکست های شدید رفتار است. این شرکت‌های تئوری Z با کارمندان خود به‌عنوان یک منبع ارزشمند و کمیاب رفتار می‌کنند که باید در درازمدت پرورش یابند.

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی

 

سیستم ژاپنی، در تلاش برای اطمینان از تناسب مناسب کارکنان، آشکارا سازمانی قائل می‌شود. انواع متفاوت فرهنگی، به ویژه زنان و اقلیت ها، به طور انتخابی از جریان اصلی حذف می‌شوند. چنین اقداماتی در ایالات متحده غیرقابل قبول است. بنابراین، سازمان‌های تئوری Z نسبت به شرکت‌های تئوری J دارای نیروی کار همگن کمتری هستند. کارکنان شرکت‌های تئوری Z نیز سالی یک یا دو بار مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و این فرآیند بر معیارهای عینی عملکرد واقعی شغلی به جای ارزیابی‌های غیررسمی یا ذهنی تأکید دارد.

همانطور که سازمان‌های تئوری A بوروکراتیک هستند، سازمان‌های تئوری Z نیز اساساً ادوکراتیک هستند. پیچیدگی کم است زیرا لایه های مدیریتی بیش از حد ضروری نیستند. رسمی شدن نیز کم است. نگرانی در مورد بلندمدت، وفاداری سازمانی و کار تیمی برای تنظیم رفتار کارکنان عمل می‌کند. تصمیمات عملیاتی توسط تیم های کاری گرفته می‌شود. نتیجه یک طراحی سازمانی است که به طور قابل توجهی بیشتر شبیه به آنهایی است که در ژاپن رایج است تا ساختار مکانیکی سنتی که از لحاظ تاریخی بر صحنه آمریکا تسلط داشته است.

 

 

هیولت پاکارد، یک شرکت الکترونیکی، در سال 1939 تاسیس شد. شرکت در همان ابتدا متعهد شد که به کار و همچنین کسب سود معنا بخشد. بخشی از این تعهد ایجاد اشتغال بلندمدت و ایجاد یک طرح سخاوتمندانه تقسیم سود بود. کارخانه مدیریت در سن دیگو، که پلاترهای کامپیوتری را طراحی و تولید می‌کند، از تعهد اولیه HP پیروی می‌کند.

مدیریت کارخانه متعهد است که کارکنان را اخراج نکند. به دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی مثال، در اوایل دهه 1970، در طول یک رکود، همه در HP کاهش 10 درصدی دستمزد داشتند. در نتیجه هیچکس بیکار نشد. مدیریت همچنین قدرت را کم اهمیت جلوه می دهد و قویاً از تصمیم گیری رفتار حمایت می‌کند. به عنوان مثال، کارکنان HP هر هفته برای حل مشکلات تولید گرد هم می آیند. اما کارخانه HP به دنبال آمیختن نگرانی آمریکایی ها برای فردگرایی با جمع گرایی ژاپنی است. برخلاف ژاپن، هیچ سخنرانی الهام‌بخش صبحگاهی یا کلاس‌شناختی وجود ندارد و هیچ‌کس برای تعیین رتبه لباسی به تن نمی‌کند. افزایش حقوق در HP بر اساس شایستگی و سابقه کار است. ارزیابی عملکرد چهار بار در سال انجام می‌شود و ارزیابی‌ها بر اساس کار تیمی و توانایی برای برآوردن یا فراتر از سهمیه‌های فردی است.

کارخانه‌های HP برای کمتر از دو هزار کارمند نگهداری می‌شوند تا قابل مدیریت باشند. تاسیسات سن دیگو 1500 کارمند دارد. فرهنگ داخلی غیر رسمی است. همه، از جمله مدیریت، غیر رسمی لباس می پوشند. مدیران و سازمانی عملیاتی به طور یکسان بر اساس نام کوچک مورد خطاب قرار می گیرند. از ساعات کاری انعطاف پذیر استفاده می‌شود تا کارکنان بتوانند مدیریت کاری خود را به صورت جداگانه تنظیم کنند. ماشین‌ها طوری تنظیم شده‌اند که به افراد اجازه می‌دهند با سرعت خودشان کار کنند. مناطق کار باز هستند، بخش پرسنل تنها دفتری در کارخانه است که دارای در است. اگر کارمندان مشکلی داشته باشند، تشویق می‌شوند که آن را آشکارا پخش کنند. کارمندان می‌توانند شکایت خود را به هرکسی از جمله مدیر کل کارخانه برسانند. داستان هایی منتشر می‌شود که برخی از کارمندان حتی با رئیس HP با مشکل تماس گرفته اند.

 

 

 

مدیریت ارزش کارآفرینی را دوباره کشف کرده است. اکنون مد شده است که بخواهیم یک شرکت کوچک راه اندازی کنیم، ریسک کنیم، نوآور باشیم. ساختار ساده مکانیزم ایده آلی است که در آن کارآفرینی رفتار شکوفا شود. اما این شرکت بزرگ نباید در سرما نادیده گرفته شود. شرکت‌هایی مانند جنرال الکتریک، دو پونت، تگزاس اینسترومنتز، آی‌بی‌ام و AT&T در حال آزمایش طرح‌های سازمانی وثیقه‌ای هستند که امکان کارآفرینی داخلی را فراهم می‌کند. یعنی ایجاد روحیه و پاداش کارآفرینی در داخل یا در کنار یک بوروکراسی بزرگ.

 

 

3M نوآوری را نهادینه می‌کند

تعداد کمی از شرکت ها مانند 3M در ایجاد ساختار سازمانی که نوآوری را در بین پرسنل علمی و مهندسی خود تحریک می‌کند، موفق شده اند.

3M یک شرکت بزرگ است. 82000 نفر در آن مشغول به کار هستند که بیش از 6000 نفر از آنها دانشمند و مهندس هستند. فروش آن بیش از 10 میلیارد دلار در سال است. و دارای خط تولیدی است که حدود شصت مدیریت مورد را در بر می گیرد (به ویژه نوارهای مارک اسکاچ). محصولات جدید با نرخ بسیار بالا بیش از دویست سال از آزمایشگاه های دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی آن تولید می‌شود. و این شرکت برای دستیابی به هدف خود که 25 درصد از فروش هر سال را از محصولاتی که پنج سال قبل وجود نداشتند، به خوبی انجام می دهد. به عنوان مثال، سازمانی آن قطعات چسبنده کوچک کاغذ رنگی که هنگام کنده شدن به سطوح آسیب نمی رساند - در سال 1980 معرفی شدند و در پنج سال، فروش سالانه ای بیش از 200 میلیون دلار داشتند.

اگر یک راز موفقیت 3M وجود داشته باشد، آن توانایی این شرکت برای تحریک کارآفرینی داخلی در میان دانشمندان و مهندسانش است. ده ها بخش 3M به گروه ها سازماندهی شده اند و گروه ها به چهار بخش یا دسته تقسیم می‌شوند. با این حال، ساختار بسیار غیرمتمرکز است و محققان با پروژه های خود از اختیارات گسترده ای برخوردار هستند. در واقع، از رفتار داشت که به محققان خود اجازه می داد تا 15 درصد از زمان خود را صرف پروژه هایی به انتخاب خود کنند. علاوه بر این، این شرکت کارکنان خود را تشویق می‌کند تا ریسک کنند و در صورت موفقیت به آنها پاداش خوبی می دهد. البته، 3M به خوبی می‌داند که ایجاد فضای درون‌آفرینی به معنای داشتن نژاد متفاوت از کارمندان است. از آنجایی که محققان 3M به تغییر و ایجاد اتفاقات علاقه مند هستند، به راحتی قوانین و مقررات را نمی پذیرند، و اقتدار را به چالش می کشند، سؤالات شرم آور می پرسند، زنجیره فرمان را دور می زنند و اغلب به شیوه هایی ناسازگار با بوروکراسی رفتار می‌کنند. اما 3M این اختلالات را هزینه کمی برای زنده نگه داشتن نوآوری در ساختار کلی مکانیکی خود می داند.

شکل وثیقه یک زائده ارگانیک با ساختار آزاد است که برای همزیستی در کنار یک بوروکراسی به طور نسبتاً دائمی طراحی شده است. آنها معمولاً تیم‌های کوچک یا واحدهای تجاری جداگانه هستند که استقلال و منابع لازم برای آزمایش را در اختیار دارند. آن‌ها می‌توانند ایده‌های خود را بدون قوانین، تجزیه و تحلیل زمان‌بر و تأییدیه‌های سطوح مختلف مدیریتی که در بوروکراسی‌ها مورد سازمانی است، دنبال کنند. بر خلاف چارچوب اصلی بوروکراتیک، که برای حل موثر مشکلات ساختار سازمان طراحی شده است، زائده وثیقه انعطاف پذیری برای حل مشکلات نامناسب را دارد. ایده های نوآورانه برای مشکلات منحصر به فرد را می‌توان امتحان کرد. و اگر آنها شکست بخورند، هزینه های کل سازمان معمولاً نسبتاً کم است.

نقطه قوت شکل وثیقه، دستیابی به مزایای کارایی بالای بوروکراسی از طریق استانداردسازی و در عین حال، به دست آوردن انعطاف پذیری از کارآفرینی داخلی است. با ایجاد مدیریت در بوروکراسی‌ها، یک شرکت بزرگ می‌تواند خلاقیت و نوآوری را تحریک کند، زمان توسعه محصول را کاهش دهد، و کارکنان باهوش و موفقیت‌گرا را حفظ کند که در غیر این صورت ممکن است برای کار در شرکت دیگری یا راه‌اندازی شرکت کوچک خود را ترک کنند.

نوآوری بدون قیمت به دست نمی آید. این قیمت، برای سازمان‌هایی که شکل وثیقه را اتخاذ می‌کنند، معمولاً بی نظمی است. در هم آمیختن واحدهای بوروکراتیک و ارگانیک، برخورد فرهنگ ها را ایجاد می‌کند - یکی نظم ارزش گذاری و دیگری انعطاف پذیری. چالش اصلی مربوط به مدیریت ارشد در بوروکراسی است. در حالی که دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی داخلی در حال حاضر مد است و پتانسیل برای "رفتار به موفقیت" بزرگ جذاب است، معمولاً برای مدیریت ارشد دشوار است که با کنترل متمرکز کمی اجازه دهد روحیه آزاد به خودی خود از بین برود. این نیاز به یک نوع مدیریت عالی منحصر به فرد دارد - که خودش هم دارد. در قوانین بوروکراسی، کنترل‌ها و تعادل‌ها، و عدم تحمل شکست پرورش یافته‌اند - واحدهای درون‌افرینی را به حال خود رها کنید و اجازه دهید آنها ریسک کنند و اشتباه کنند.

 

 

دانلود جزوه مدیریت رفتار سازمانی pdf

 

شکل جدیدی از طراحی سازمان در حال حاضر محبوبیت پیدا کرده است. این به مدیریت انعطاف پذیری زیادی در پاسخ به فناوری جدید، مد یا رقابت خارجی کم هزینه می دهد. این ساختار شبکه است - یک سازمان مرکزی کوچک که برای انجام تولید، توزیع، بازاریابی یا سایر عملکردهای تجاری حیاتی بر اساس قرارداد به سازمان‌های دیگر متکی است.

برخی از شرکت های بسیار بزرگ (مانند پوشاک نایک، Esprit de Corp، Emerson Radio و Schwinn Bicycle) دریافته اند که می‌توانند هر سال صدها میلیون دلار از محصولات خود را بفروشند و بازدهی بسیار رقابتی با امکانات تولید کم یا بدون امکانات تولیدی خود کسب کنند. خود و فقط چند صد کارمند. کاری که آنها انجام داده‌اند ایجاد سازمانی از روابط است. آنها*با طراحان مستقل، تولیدکنندگان، نمایندگان فروش سفارش داده شده یا موارد مشابه ارتباط برقرار می‌کنند تا عملکردهای مورد نیاز خود را بر اساس قرارداد انجام دهند.

این شبکه در تضاد شدید با مدیریت سنتی تر است که در آن سازمانی مدیریتی عمودی متعددی وجود دارد و سازمان‌ها به دنبال کنترل سرنوشت خود از طریق مالکیت هستند. در چنین سازمان‌هایی، تحقیق و توسعه در داخل انجام می‌شود، تولید در کارخانه های تولیدی متعلق به شرکت اتفاق می افتد و فروش و بازاریابی توسط کارکنان خود آنها انجام می‌شود. برای پشتیبانی از همه اینها، مدیریت باید از پرسنل رفتار مانند حسابداران، متخصصان منابع انسانی و وکلا استفاده کند. در ساختار شبکه، اکثر این توابع خارج از سازمان جزوه مدیریت رفتار سازمانی می‌شوند. این به مدیریت درجه بالایی از انعطاف‌پذیری می‌دهد و به سازمان اجازه می‌دهد تا بر آنچه که به بهترین شکل انجام می‌دهد تمرکز کند. برای اکثر شرکت های رفتار ، این به معنای تمرکز بر طراحی یا بازاریابی و خرید توانایی تولید در خارج است. برای مثال، شرکت رادیوی امرسون، تلویزیون‌ها، استریو و سایر محصولات الکترونیکی مصرفی خود را طراحی و مهندسی می‌کند، اما ساخت آنها را با تامین‌کنندگان آسیایی قرارداد می‌بندد.

شکل 12-2 ساختار شبکه ای را نشان می دهد که در آن مدیریت تمام وظایف اصلی کسب و کار را منعقد می‌کند. هسته اصلی سازمان شبکه، گروه کوچکی از مدیران است. وظیفه آنها نظارت مستقیم بر هر فعالیتی است که در داخل انجام می‌شود و هماهنگی روابط با سایر سازمان‌هایی که سایر وظایف حیاتی سازمان شبکه را تولید، توزیع و انجام می دهند. خطوط نقطه چین در شکل 12-2 آن روابط قراردادی را نشان می دهد. بنابراین، در اصل، مدیران در ساختارهای شبکه بیشتر وقت خود را صرف هماهنگی و کنترل روابط خارجی می‌کنند.

سازمان شبکه برای همه تلاش ها مناسب نیست. این برای شرکت‌های صنعتی مانند شرکت‌های اسباب‌بازی و پوشاک مناسب است، که برای پاسخ سریع به تغییرات مد، به انعطاف‌پذیری بسیار بالایی نیاز دارند. همچنین برای شرکت هایی مناسب است که عملیات تولیدی آنها به نیروی کار کم هزینه ای نیاز دارد که فقط در خارج از ایالات متحده موجود است و می‌توان از طریق قرارداد با تامین کنندگان خارجی از آنها به بهترین وجه استفاده کرد. از جنبه منفی، مدیریت در ساختارهای شبکه فاقد کنترل دقیق عملیات تولیدی است که در سازمان‌های سنتی تر وجود دارد. قابلیت اطمینان عرضه نیز کمتر قابل پیش بینی است. در نهایت، هر نوآوری در طراحی که یک سازمان شبکه به دست می آورد، سازمانی از بین رفتن است. محافظت دقیق از نوآوری‌هایی که در سازمانی دیگر تحت هدایت مدیریت هستند، اگر نگوییم غیرممکن، بسیار دشوار است. با این حال، با رفتار به اینکه رایانه‌های یک سازمان اکنون با رایانه‌های سایر سازمان‌ها ارتباط برقرار می‌کنند، ساختار شبکه در حال تبدیل شدن به یک جایگزین قابل دوام است.

 

 

 

کارگروه

کارگروه یک ساختار موقتی است که برای انجام یک وظیفه خاص، به خوبی تعریف شده و پیچیده تشکیل شده است که تعدادی زیرواحد سازمانی را در بر می گیرد. می‌توان آن را به عنوان یک نسخه کوچک شده از ماتریس موقت یا یک مدیریت موقت از زائده آلی در شکل وثیقه در نظر گرفت. اعضا تا رسیدن به هدف در گروه ضربت خدمت می‌کنند و در آن زمان گروه ضربت منحل می‌شود. سپس اعضا به یک گروه کاری جدید می روند، به بخش های "خانه" دائمی خود در سازمان باز می گردند، یا سازمان را ترک می‌کنند.

هنگامی که یک سازمان با وظیفه ای مواجه دانلود رایگان جزوه مدیریت رفتار سازمانی که موفقیت آن برای سازمان حیاتی است، که دارای استانداردهای زمانی و عملکردی خاص است، منحصر به فرد و ناآشنا است و نیاز به کارکردهایی دارد که به یکدیگر رفتار هستند، یک کارگروه می‌تواند مطلوب باشد. این شرایط توضیح می دهد که چرا شرکت فورد موتور در اوایل دهه 1980 به سراغ طرح مفهومی گروه ضربت برای توسعه Taurus رفت.

این گروه ضربت که «تیم ثور» نام داشت، رویکردی کاملاً متفاوت از آنچه که در صنعت خودروسازی ایالات متحده دنبال می‌شد در پیش گرفت. در گذشته، فورد اتومبیل‌های خود را به‌طور متوالی توسعه می‌داد: ابتدا طراحی آن را سازمانی می‌کرد، سپس مهندسی آن را به کار می‌برد، سپس تولید متوجه شد که چگونه برای ساخت آن و در نهایت سرویس به دنبال راهی برای رفع آن بود.هر بار که کار به بخش بعدی واگذار می شد واحد بعدی چیزی را که دوست نداشت کشف می کرد و تغییراتی ایجاد می کرد.این عدم هماهنگی باعث تولید خودروهای معیوب می شد. ، هر بخش دیگری را برای مشکلاتی که ظاهر می‌شود مقصر می داند.

تیم Taurus شامل نمایندگانی از تمام واحدهای مختلف - برنامه ریزی، طراحی، مهندسی، تبلیغات، روابط عمومی، تولید - و حتی تامین کنندگان خارجی بود که قطعات جانبی را می ساختند. آنها از همان ابتدا با یکدیگر همکاری کردند تا خودرویی را خلق کنند که بتواند از نظر کیفیت و طراحی با بهترین خودروهای ژاپن و اروپا رقابت کند. زمانی که پروژه در سال 1985 تکمیل شد، تیم Taurus منحل شد. گروه ضربت تیم Taurus بسیار مؤثر بود. فورد تاروس و خواهرش مرکوری سیبل محصولاتی بوده‌اند که تقریباً به همان سرعتی که مدیریت به فروش رسیده‌اند و Consumer Reports به تاروس بالاتر از هر خودروی داخلی که تا به حال آزمایش کرده بود، امتیاز داد.

توجه داشته باشید که چگونه فورد از مزیت اصلی گروه رفتار بهره برداری کرد. این به جزوه مدیریت رفتار سازمانی اجازه داد تا سازگار باشد، اما در عین حال، بوروکراسی کارآمد خود را حفظ کند. سازمان‌هایی مانند فورد با پیوستن ساختارهای نیروی کار به مین‌فریم مکانیکی، می‌توانند بهترین‌ها را از هر دو جهان به دست آورند: انعطاف‌پذیری و کارایی

دانلود رایگان جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی

جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نگاهی دقیق تر جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی به ساختارهای تقسیمی نشان می دهد که این بخش ها نشان دهنده مجموعه ای از "شرکت های کوچک" هستند که به عنوان بوروکراسی ماشینی طراحی شده اند. تقسیم بندی ها به گروه های عملکردی، با تقسیم کار بالا، رسمیت بالا و اختیارات متمرکز در مدیران بخش، سازماندهی می‌شوند.
نقاط قوت و ضعف
یکی از مشکلات مرتبط با بوروکراسی ماشینی این است که اهداف واحد عملکردی بر اهداف کلی سازمان غالب است. یکی از نقاط قوت ساختار بخش این است که با سپردن مسئولیت کامل یک محصول جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی یا خدمات به دست مدیر بخش، به دنبال رفع این مشکل است. بنابراین یکی از مزایای ساختار تقسیمی این است که مدیریت به بوروکراسی ماشینی به تنهایی مسئولیت پذیری و تمرکز بر نتایج را بیشتر می‌کند.
یکی دیگر از نقاط ورزشی ساختار بخش این است که کارکنان ستاد را از نگرانی در مورد جزئیات عملیات روزانه رها می‌کند تا بتوانند به دراز مدت توجه کنند. Bigpicture، تصمیم گیری استراتژیک در دفتر مرکزی انجام می‌شود. برای مثال، در جنرال موتورز، مدیران ارشد در دیترویت می‌توانند با نیازهای حمل‌ونقل آینده جهان مبارزه کنند، در حالی که مدیران بخش می‌توانند به تولید شورولت و بیوک تا حد امکان کارآمد بپردازند.

ساختار طبقه بندی جدید PROCTER & GAMBLES
برای بیش از پنجاه و پنج سال، Procter & Gamble حول برندها سازماندهی شد. هر برند - مانند Tide، Crisco، Head & Shoulders، و Scope- مدیر برند خود را داشت که به طور منحصر به فردی مسئول عملکرد برند خود بود. ساختار مدیریت برند رقابت داخلی را تقویت کرد و انگیزه های قوی برای برتری ایجاد کرد. اما رقابت مستقیم برندها با یکدیگر تضادها و ناکارآمدی هایی را ایجاد کرد. با بازاریابی رقبا (به عنوان مثال، بین سال های 1979 و 1988، تعداد برندهای شوینده از 27 به 46 مورد افزایش یافت) و رشد بازار کاهش یافت (در همان دوره، فروش واحد در بازار مواد شوینده فقط 17 درصد افزایش یافت) در کالاهای بسته بندی شده. P&G تصمیم گرفت برای اینکه برندهایش بهتر با هم کار کنند باید سازماندهی مجدد کند. در چیزی که به عنوان "بزرگترین تغییر مدیریت در بیش از سی سال گذشته" توصیف شده است، P&G مشتقی از ورزشی تقسیمی را معرفی کرد که آن را ساختار طبقه بندی می نامد.
طراحی جدید مدیران برند را دست جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی نخورده باقی می گذارد، اما لایه مدیریت از مدیریت را بر مدیران برند اضافه می‌کند. محصولات به 39 دسته تقسیم شده اند - از پوشک گرفته تا مخلوط کیک - که هر کدام توسط یک مدیر دسته اجرا می‌شوند. این مدیر دارای مسئولیت مستقیم سود است و بر کلیه فعالیت های تبلیغاتی، فروش، تولیدی، تحقیقاتی، مهندسی و سایر فعالیت های مرتبط با رده خود نظارت دارد. به عنوان مثال، مدیر دسته مواد شوینده لباس، به یک مدیر کلی تبدیل می‌شود که مسئولیت کل خط تولید خود را بر عهده دارد و مسئولیت مستقیمی بر حدود نیمی از مدیران برند محصولات شوینده لباسشویی دارد.

دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی

مزیت اصلی این طراحی ساختاری جدید این است که به P&G اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های بازاریابی ایجاد کند که کل دسته‌ها را در بر می‌گیرد و برندها را در کنار هم قرار می‌دهد. به عنوان مثال، اکنون یک مدیر دسته تصمیم می گیرد که چگونه تبلیغات را برای Tide and Cheer قرار دهد تا از سردرگمی در ذهن مصرف کنندگان جلوگیری کند.
باید بدیهی باشد که ویژگی های استقلال و خودکنترلی فرم تقسیمی آن را به وسیله ای عالی برای آموزش و توسعه مدیران کل تبدیل می‌کند. این یک مزیت متمایز نسبت به بوروکراسی ماشینی و تاکید آن بر تخصص است. یعنی ساختار تقسیمی به مدیران طیف وسیعی از تجربه با واحدهای خودمختار را می دهد. این مسئولیت فردی و استقلال به آنها فرصتی می دهد تا کل یک شرکت را با ناامیدی ها و رضایت هایش اداره کنند. بنابراین یک شرکت بزرگ با پانزده بخش، دارای پانزده مدیر بخش است که در حال توسعه نوعی دیدگاه عمومی هستند که در جایگاه برتر سازمان مورد نیاز است.
یکی دیگر از نقاط قوت مدیریت تقسیمی این است که واحدهای مستقل آن را می‌توان با حداقل تأثیر بر کل سازمان حذف کرد. عملکرد ناکارآمد در یک بخش تأثیر کمی بر سایر بخش ها دارد. به این ترتیب، ساختار تقسیمی خطر را با بازاریابی احتمال اینکه بخشی از سازمان که عملکرد ضعیفی دارد، سایر بخش‌های سازمان را با خود از بین ببرد، گسترش می‌دهد.
بدیهی است که نقاط قوت واقعی جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی شکل تقسیمی ناشی از ایجاد مشاغل مستقل "در یک تجارت" است. بخش‌ها پاسخگویی، مسئولیت‌پذیری و مزایای تخصص را دارند و می‌توانند اطلاعات را طوری پردازش کنند که گویی سازمان‌هایی برای خودشان هستند، با این حال آنها همچنین دارای مزایای اندازه بزرگ هستند که امکان صرفه‌جویی در مقیاس را در بازاریابی ، کسب سرمایه و سرمایه‌گذاری ورزشی می‌کند. بازگرداندن به مثال جنرال موتورز، زمانی که شرکت ساترن به 500 میلیون دلار برای ساخت کارخانه جدید نیاز دارد، جنرال موتورز می‌تواند آن پول را با نرخی چند درصد کمتر از آنچه که ساترن می‌توانست با جنرال موتورز مذاکره کند، قرض کند. به طور مشابه، آن بخش می‌تواند با تخصص حقوقی ارائه شود که اگر زحل یک شرکت مجزا و مستقل از جنرال موتورز بود، هرگز نمی‌توانست «در داخل» در دسترس باشد.

 

اجازه دهید اکنون به نقاط ضعف ساختار تقسیمی بپردازیم که هیچ کمبودی در آن وجود ندارد. اول تکرار فعالیت ها و منابع است. به عنوان مثال، هر بخش ممکن است یک بخش تحقیقات بازاریابی داشته باشد. در غیاب تقسیمات مستقل، تمام تحقیقات بازاریابی سازمان ممکن است متمرکز و با کسری از هزینه ای که تقسیم بندی نیاز دارد انجام شود. بنابراین تکرار کارکردهای فرم تقسیمی باعث افزایش هزینه های سازمان و کاهش کارایی می‌شود.
یکی دیگر از معایب، تمایل شکل تقسیمی برای تحریک درگیری است. انگیزه کمی با این طراحی ساختاری برای تشویق همکاری بین بخش‌ها وجود دارد. درگیری‌های بیشتری ایجاد می‌شود، زیرا بخش‌ها و ستادها درباره محل قرار دادن خدمات پشتیبانی بحث می‌کنند. هرچه بخش‌ها موفق‌تر شوند این خدمات را در سطح خود غیرمتمرکز کنند، وابستگی جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی به ستاد کاهش می‌یابد و از این رو، پرسنل ستاد قدرت کمتری می‌توانند بر آنها اعمال کنند.
خودمختاری بخش‌ها، به میزانی که بیشتر تئوری باشد تا عمل، می‌تواند باعث ایجاد رنجش در مدیران بخش شود. در حالی که ساختار به تقسیمات استقلال کلی می دهد، استقلال در محدودیت اعمال می‌شود. مدیر بخش به طور کامل در مورد نتایج در واحد خود مسئول شناخته می‌شود، اما از آنجا که او باید در چارچوب سیاست های یکسان تحمیل شده از ستاد عمل کند، احتمالاً مدیر عصبانی می‌شود و استدلال می‌کند که اختیارات او کمتر از مسئولیت است. .
در نهایت، فرم تقسیمی مشکلات هماهنگی ایجاد می‌کند. پرسنل اغلب قادر به جابجایی بین بخش ها نیستند، به خصوص زمانی که بخش ها در بازارهای محصولات یا خدمات بسیار متنوع فعالیت می‌کنند. برای مثال، کارمندان دو پونت در بخش تسلیحات رمینگتون قابلیت انتقال کمی به بخش‌های الیاف نساجی یا پتروشیمیایی دارند. این امر انعطاف مدیران ستادی را برای تخصیص و هماهنگی پرسنل کاهش می دهد. علاوه بر این، فرم تقسیمی ممکن است هماهنگی روابط مشتری و توسعه محصول را به مشکل تبدیل کند. اگر بخش ها در بازارهای رقیب یا نزدیک به هم باشند، ممکن است برای فروش مشابه با یکدیگر رقابت کنند. برای بسیاری از خریداران احتمالی خودرو، پونتیاک و اولدزموبیل تقریباً محصولات قابل تعویض هستند. با این حال، از آنجایی که این دو توسط بخش‌های جداگانه جنرال موتورز تولید می‌شوند و شبکه‌های فروش ورزشی متمایز دارند، رقابت برای فروش بین پونتیاک و اولدزموبیل به همان اندازه بین شورولت و فورد شدید است. به طور مشابه، رقابت بین بخش ها بر سر توسعه محصول می‌تواند ناکارآمد باشد. تصویر کلاسیک سندرم NDH است که در اینجا توسعه نیافته است. نوآوری که توسط یک بخش توسعه یافته و سپس توسط ستاد مجوز داده شده است تا در همه بخش ها ایجاد شود، اغلب با شکست مواجه می‌شود زیرا NDH بود. این رقابت و حمایت گرایی سرزمینی توسط تک تک تقسیمات می‌تواند هماهنگی ستادها را بسیار دشوار کند.
چه زمانی باید از آن استفاده کرد؟

دانلود رایگان جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی pdf

 

معیار اولیه برای تعیین استفاده از ساختار تقسیمی، تنوع محصول یا بازار است. هنگامی که یک سازمان یک استراتژی تنوع را انتخاب می‌کند - برای تبدیل شدن به یک سازمان چند محصولی یا چند بازاری - شکل تقسیمی به بوروکراسی ماشینی ترجیح داده می‌شود. هنگامی که یک سازمان متنوع می‌شود، تعارضات در امتداد بعد افقی بین عملکردها بسیار زیاد می‌شود و تغییر در طراحی ساختاری ضروری می‌شود.
سایر عوامل احتمالی دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی اندازه، مدیریت و محیط است. با افزایش اندازه، هماهنگ کردن واحدهای عملکردی و متمرکز نگه داشتن توجه اعضا بر اهداف سازمان دشوارتر می‌شود. اندازه سازمانی و جابجایی بازاریابی ظاهراً همبستگی بالایی دارند. بنابراین افزایش اندازه باعث حرکت به سمت ساختار تقسیمی می‌شود. همه فن آوری ها با فرم تقسیم سازگار نیستند. برای قابل اجرا بودن، فناوری سازمان باید قابل تقسیم باشد. «تقسیم‌بندی تنها زمانی امکان‌پذیر است که سیستم فنی سازمان به‌طور مؤثر به بخش‌هایی تقسیم شود، یکی برای هر بخش». دلار به سیستم‌های فنی با هزینه ثابت بسیار بالا اساساً از تقسیم پذیری جلوگیری می‌کند. در نهایت، محیط بر ترجیح شکل تقسیمی تأثیر می گذارد. ساختار تقسیمی در جایی که محیط نه بسیار پیچیده و نه بسیار پویا باشد بهترین کار را دارد. چرا؟ محیط‌های بسیار پیچیده و پویا با فرآیندها و خروجی‌های غیراستاندارد مرتبط هستند، با این حال شکل تقسیم‌بندی در تأکید آن بر استانداردسازی بسیار شبیه بوروکراسی ماشینی است. بنابراین شکل تقسیمی به محیطی تمایل دارد که ساده تر از پیچیده و پایدارتر از پویا باشد.

هنگامی که استیون اسپیلبرگ یا جورج لوکاس به دنبال ساخت فیلمی می‌شوند، گروه متنوعی از متخصصان را گرد هم می‌آورد. این تیم - متشکل از تهیه‌کنندگان، فیلمنامه‌نویسان، تدوین‌گران فیلم، طراحان صحنه و صدها متخصص دیگر- برای ساخت یک فیلم واحد وجود دارد. ممکن است اسپیلبرگ یا لوکاس وقتی فیلم دیگری را شروع می‌کنند، دوباره آنها را فراخواند، اما وقتی پروژه فعلی شروع می‌شود، این موضوع بی ربط است. این متخصصان اغلب خود را با فعالیت های همپوشانی می یابند زیرا هیچ قانون یا مقررات رسمی برای راهنمایی اعضا ارائه نشده است. در حالی که یک برنامه تولید وجود دارد، اغلب باید برای در نظر گرفتن موارد احتمالی پیش بینی نشده اصلاح شود. تیم سازنده فیلم ممکن است چند ماه یا در موارد غیرعادی چندین سال با هم باشند. اما سازمان موقت است. برخلاف بوروکراسی‌ها یا ساختارهای تقسیم‌بندی، سازمان‌های فیلم‌سازی هیچ سلسله‌مراتبی ریشه‌دار، هیچ دپارتمان دائمی، قوانین رسمی، و هیچ رویه‌ای استاندارد برای مقابله با مشکلات مدیریت ندارند. به آخرین پیکربندی طراحی ما خوش آمدید: ادوکراسی. با تمایز افقی زیاد، تمایز عمودی کم، رسمی‌سازی کم، تمرکززدایی و انعطاف پذیری و پاسخگویی زیاد مشخص می‌شود.
تمایز افقی بسیار عالی است زیرا آدوکراسی ها عمدتاً توسط افراد حرفه‌ای با سطح تخصص بالا تشکیل می‌شوند. تمایز عمودی کم است زیرا سطوح مختلف مدیریتی توانایی ورزشی را برای انطباق محدود می‌کند. همچنین نیاز به نظارت حداقل است زیرا متخصصان رفتارهای مورد نظر مدیریت را درونی کرده‌اند.
ما قبلاً دریافته‌ایم که حرفه‌ای‌سازی و رسمی‌سازی رابطه معکوس دارند. ادوکراسی نیز از این قاعده مستثنی نیست. قوانین و مقررات کمی وجود دارد. آنهایی که وجود دارند معمولاً شل و نانوشته هستند. باز هم، هدف انعطاف‌پذیری مستلزم عدم رسمیت است. قوانین و مقررات تنها در جایی مؤثر هستند که به دنبال استانداردسازی رفتار باشند. در این زمینه، مقایسه بوروکراسی حرفه‌ای با ادوکراسی ممکن است ارزشمند باشد. هر دو دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی حرفه‌ای را استخدام می‌کنند. تفاوت اصلی این است که بوروکراسی حرفه‌ای، هنگامی که با مشکلی مواجه می‌شود، بلافاصله آن را در برنامه های استاندارد طبقه بندی می‌کند تا متخصصان بتوانند به شیوه ای یکسان با آن برخورد کنند. در یک ادوکراسی، یک راه حل جدید مورد نیاز است تا استانداردسازی و رسمی‌سازی نامناسب باشد.
تصمیم گیری در ادوکراسی غیرمتمرکز است. این امر برای سرعت و انعطاف پذیری لازم است و به این دلیل که نمی‌توان از مدیریت ارشد انتظار داشت که دارای تخصص لازم برای اتخاذ همه تصمیمات باشد. بنابراین ادوکراسی به تیم های غیرمتمرکز حرفه‌ای برای تصمیم گیری بستگی دارد.
ادوکراسی طراحی بسیار متفاوتی با آنهایی است که قبلاً با آنها روبرو شده بودیم. این را می‌توان در شکل 10-10 مشاهده کرد. از آنجا که ادوکراسی استاندارد یا رسمیت کمی دارد، ساختار فنی تقریباً وجود ندارد. از آنجایی که مدیران میانی، کارکنان پشتیبانی و کارکنان معمولاً همه حرفه‌ای هستند، تمایزات سنتی بین سرپرست و کارمند و خط و مدیریت مبهم می‌شود. نتیجه یک مجموعه مرکزی از استعدادهای متخصص بازاریابی که می‌توان از آن برای نوآوری، حل مشکلات منحصر به فرد و انجام فعالیت های انعطاف پذیر استفاده کرد. قدرت به سوی هر کسی که دارای تخصص باشد، صرف نظر از موقعیت او، جریان می یابد
ادوکراسی‌ها به بهترین وجه به عنوان گروهی از اصطلاحات مفهوم سازی می‌شوند. متخصصان با هم در تیم های انعطاف پذیری که قوانین، مقررات یا روال های استاندارد کمی دارند، گروه بندی می‌شوند. هماهنگی بین اعضای تیم از طریق تنظیم متقابل است. با تغییر شرایط، فعالیت های اعضا نیز تغییر می‌کند. اما آدوکراسی ها نباید از بخش های افقی متمایز شده باشند. اغلب، دپارتمان‌ها برای شفاف‌سازی استفاده می‌شوند، اما سپس اعضای بخش در تیم‌های کوچک - که در دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی عملکردی تقسیم می‌شوند - مستقر می‌شوند تا وظایف خود را انجام دهند.
تحقیقات داده های کاربردی (شکل 10-11 را ببینید) یک شرکت نیوجرسی است که بسته های نرم افزاری کامپیوتری را طراحی، توسعه و به بازار عرضه می‌کند و خدمات مشاوره و تحقیقاتی مربوط به سیستم‌های کامپیوتری را ارائه می دهد. ADR به شدت بر انعطاف پذیری ذاتی شکل آدوکراتیک متکی است. اکثر کارمندان ADR اعضای تیم های کوچکی هستند که بخشی از گروه های بزرگتر هستند. تمایز بین مدیران و کارگران به حداقل می‌رسد زیرا سازمان اساساً توسط افراد متخصص تشکیل شده است. همه کارکنان از استقلال زیادی برخوردار هستند. ساختار ADR اساساً حول محور حل مشکلات طراحی شده است تا تخصص های کاربردی محدود. کارمندان به ورزشی اینکه به طور دائم بخشی از یک تیم باشند، بسته به مدت زمانی که طول می کشد تا آن تیم وظایف فعلی خود را انجام دهد، در یک تیم خاص حضور دارند.

شکل 10-10 ادوکراسی
نقاط قوت و ضعف
تاریخچه ادوکراسی را می‌توان به توسعه نیروهای ضربت در طول جنگ جهانی دوم ردیابی کرد، زمانی که ارتش تیم های ویژه ای را ایجاد کرد که پس از تکمیل ماموریت های خود منحل شدند. هیچ بازه زمانی سفت و سختی برای وجود آنها وجود نداشت: تیم ها می‌توانستند یک روز، یک ماه یا یک سال دوام بیاورند. نقش‌های انجام‌شده در تیم‌ها قابل تعویض بودند، و بسته به ماهیت و پیچیدگی مأموریت، گروه را می‌توان به زیرواحدهایی تقسیم کرد که هرکدام مسئول جنبه‌های مختلف کاری است که باید انجام شود. مزایای این تیم های موقت شامل توانایی آنها برای پاسخ سریع به تغییرات و نوآوری و تسهیل هماهنگی متخصصان مختلف است. بیش از چهل و پنج سال از جنگ جهانی دوم می گذرد، اما مزیت تیم های موقت یا آنچه ما آن را ادوکراسی می نامیم، امروز نیز ادامه دارد. وقتی مهم است که سازمان سازگار و خلاق باشد، زمانی که متخصصان فردی از رشته‌های مختلف برای دستیابی به یک هدف مشترک نیاز به همکاری دارند، و زمانی که وظایف فنی، برنامه‌ریزی نشده و بیش از حد پیچیده هستند که نمی‌توان آن‌ها را به انجام رساند، این تعهد نشان دهنده جایگزین مشخص.
از جنبه منفی، تعارض بخشی مدیریت از ادوکراسی است. هیچ رابطه رئیس و زیردست مشخصی وجود ندارد. ابهاماتی در مورد اختیارات و مسئولیت ها وجود دارد. فعالیت ها را نمی‌توان تقسیم بندی کرد. به طور خلاصه، ادوکراسی فاقد مزایای کار استاندارد است.
ادوکراسی ورزشی استرس اجتماعی و تنش بازاریابی روانی را برای اعضای خود ایجاد کند. ایجاد و از بین بردن سریع روابط کاری به صورت مداوم آسان نیست. برخی از کارمندان برای مقابله با تغییرات سریع، زندگی در سیستم‌های کاری موقت، و به اشتراک گذاشتن مسئولیت‌ها با سایر اعضای تیم مشکل دارند.
در مقابل بوروکراسی، ادوکراسی به وضوح یک پیکربندی ناکارآمد است. همچنین یک طراحی آسیب پذیر است. همانطور که یکی از نویسنده ها اشاره کرد، "بسیاری از آنها یا زود می میرند یا برای فرار از عدم قطعیت به پیکربندی های بوروکراتیک تغییر می‌کنند." بنابراین، ممکن است بپرسید چرا آیا هرگز از آن استفاده می‌شود؟، زیرا ناکارآمدی آن، در شرایط خاص، بیش از نیاز به انعطاف پذیری و نوآوری جبران می‌شود.
چه زمانی باید از آن استفاده کرد؟
ادوکراسی مطمئناً «فنجان چای» هر سازمانی نیست. عواملی که تعیین کننده زمان مؤثر بودن ادوکراسی هستند عبارتند از استراتژی، فناوری، محیط و مرحله زندگی سازمان.
ادوکراسی با استراتژی های تنوع، تغییر و/یا ریسک بالا همراه است. چنین استراتژی هایی به انعطاف ذاتی در ادوکراسی نیاز دارند.
فناوری در یک ورزشی غیر معمول خواهد بود. برای پاسخ به استراتژی های در حال تغییری که سازمان به کار خواهد گرفت، باید از یک فناوری غیر معمول استفاده شود. این فناوری دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی رسمیت کمی خواهد بود، و با تکیه بر تخصص متخصصان برای ارائه پاسخ "درست"، این فناوری از این جهت پیچیده خواهد بود که از استعدادهای تخصص های مختلف استفاده می‌کند. این به نوبه خود مستلزم هماهنگی و ادغام بین مهارت های تخصصی و ناهمگون
ادوکراسی مکانیسم ترجیحی برای تسهیل این ادغام است. محیط ادوکراسی پویا و پیچیده خواهد بود. به این دلیل که کار نوآورانه، غیرقابل پیش‌بینی بودن، با محیطی پویا همراه است و به این دلیل است که کار نوآورانه، که پیچیده است، با محیط پیچیده‌ای پیوند می‌خورد - محیطی که تفسیر و درک آن دشوار است.
شکل ادوکراسی در سالهای اولیه چرخه حیات سازمان ترجیح داده می‌شود. چرا؟ این زمانی است که سازمان به بیشترین انعطاف نیاز دارد زیرا تلاش می‌کند جایگاه بازار خود را شناسایی کند و دقیقاً تعیین کند که چگونه می خواهد به اهداف خود دست یابد. نوآوری در سال‌های شکل‌گیری یک سازمان بالا است، زیرا سازمان برای بقا تلاش می‌کند. البته، فقدان سوابق قبلی و منافع اختصاصی ریشه‌دار، تجربه رویکردهای جدید و متفاوت را تقویت می‌کند. استدلال شده است که ادوکراسی در صنایعی که نسبتاً جوان هستند مشهودتر است - صنایعی که اساساً از جنگ جهانی دوم توسعه یافته اند. 20 برای مثال، این امر شامل سازمان‌هایی می‌شود که در زمینه هوافضا، الکترونیک، مشاوره و تحقیق مشغول هستند.
آخرین نکته در مورد ادوکراسی، روند مدیریت آن است. در دهه های 1970 و 1980، این طرح به ویژه در معرض تمایل مدیران به پیروی از مد بوده است. این به خوبی با این تصور که دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی توسط بسیاری از مدیران وجود دارد، مطابقت دارد که محیط‌ها پویا و پیچیده هستند. به این واقعیت اضافه کنید که سازمان‌ها به طور فزاینده‌ای توسط کارشناسان فنی استخدام می‌شوند، و انتخاب طرح‌های کاری که بر تیم‌ها و گروه‌های وظیفه غیرمتمرکز تأکید دارد، برای مدیریت مد می‌شود.
خلاصه
در حالی که جامعه ما توسط میلیون ها سازمان پر شده است، آنها اساساً می‌توانند به یکی از پنج پیکربندی کلی تقسیم شوند: ساختار ساده، بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه‌ای، ساختار تقسیمی، و ادوکراسی.
همانطور که جدول 10-1 نشان می دهد، ساختار ساده و آدوکراسی اساساً ساختارهای ارگانیک هستند، در حالی که سه ساختار دیگر از نظر شکل مکانیکی تر هستند. با این حال، هر کدام منحصر به فرد هستند و تحت شرایط خاصی نسبت به چهار مورد دیگر ارجحیت دارند.
ساختار ساده برای سازمان‌های کوچک، برای بازاریابی که در مرحله شکل‌گیری توسعه هستند، برای سازمان‌هایی در محیط‌هایی که ساده و پویا هستند، به عنوان پاسخی به مواقع بحران، یا زمانی که آن‌هایی که در کنترل می‌خواهند قدرت متمرکز باشد، توصیه می‌شود.
بوروکراسی ماشینی به گونه ای طراحی ورزشی است که به طور موثر اندازه بزرگ، محیط ساده و پایدار و فناوری متشکل از کارهای معمول و استاندارد را مدیریت کند. همتای حرفه‌ای آن نیز برای سازمان‌های بزرگ با تکنولوژی معمول طراحی شده است. با این حال، اعضای بوروکراسی حرفه‌ای متخصصان فنی هستند که با یک محیط پیچیده روبرو هستند. برای کارکرد مؤثر با این متخصصان و محیطی پیچیده، یک طراحی بوروکراسی غیرمتمرکز ضروری است.
ساختار تقسیمی بسیار شبیه بوروکراسی ماشینی است. با این حال، برای پاسخگویی به استراتژی‌ای طراحی شده است که بر تنوع بازار یا محصول تأکید دارد، جایی که سازمان بزرگ است، فناوری‌ها قابل تقسیم هستند و محیط ساده و پایدار است.
مدیریت مستلزم آن است که مدیریت ارشد بیشترین کنترل را دانلود جزوه مدیریت بازاریابی ورزشی کند. بنابراین، از نظر کنترل قدرت، از بین پنج پیکربندی کمترین مطلوبیت دارد. چه زمانی مدیریت ادوکراسی را انتخاب می‌کند؟ با استراتژی های متنوع، در حال تغییر یا پرخطر یا زمانی که فناوری غیر معمول است و محیط پویا و پیچیده است. همچنین در برخورد با مشکلاتی که معمولاً زمانی که یک سازمان در سال های شکل گیری چرخه حیات خود است، با آن مواجه می‌شود، مؤثر است. با این حال، از آنجایی که ساختار ساده نیز به خوبی برای مقابله با مشکلات در دوره شکل گیری سازمان بازاریابی شده است - در حالی که کنترل متمرکز را حفظ می‌کند - ساختار ساده ورزشی در سال های اولیه یک سازمان به طور گسترده تری مورد استفاده قرار می گیرد.

دانلود رایگان جزوه روش تحقیق در مدیریت

جزوه روش تحقیق در مدیریت
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ارزش‌های رقیب اذعان می‌کنند دانلود جزوه روش تحقیق در مدیریت که معیارهای متعدد و منافع متضاد زیربنای هر تلاشی برای تعریف و ارزیابی OE است. علاوه بر این، با کاهش تعداد زیادی از معیارهای اثربخشی به چهار مدل سازمانی از نظر مفهومی واضح، دانلود رایگان جزوه روش تحقیق در مدیریت pdf رویکرد ارزش‌های رقابتی می‌تواند مدیر را در شناسایی تناسب مدیریت مختلف با حوزه‌های مختلف و در مراحل مختلف چرخه زندگی راهنمایی کند
مقایسه چهار رویکرد
ما چهار رویکرد مختلف برای ارزیابی اثربخشی سازمانی ارائه کرده‌ایم. هر کدام در نوع خود می‌توانند الگوی مفیدی باشند. اما هر کدام تحت چه شرایطی ارجحیت دارند؟ جدول 3-6 هر رویکرد را با روش تحقیق کردن آنچه که برای تعریف اثربخشی استفاده می‌کند خلاصه می‌کند و سپس شرایطی را که در آن هر کدام بیشترین کاربرد را دارند، یادداشت می‌کند.

 

ثابت شده است که تعریف اثربخشی سازمانی دشوار و حتی برخی می گویند غیرممکن است. با این حال، به عنوان موضوع اصلی در تئوری سازمان، باید با معنا و اندازه‌گیری آن مواجه شد. چهار رویکرد به عنوان راهنمای خروج از اثربخشی سازمانی "جنگل" ارائه شده است. دو موقعیت غالب و آنتاگونیست های مکرر، رویکردهای دستیابی به هدف و سیستمی هستند. اولی OE را به عنوان توانایی برای به دست آوردن ورودی ها، پردازش این ورودی ها، کانالیزه کردن خروجی ها و حفظ ثبات و تعادل در سیستم تعریف می‌کند.
یک پیشنهاد جدیدتر رویکرد حوزه‌های استراتژیک است. OE را به عنوان ارضای خواسته های حوزه‌های انتخابیه در محیطی تعریف می‌کند که سازمان برای ادامه حیات خود نیاز به حمایت دارد. بنابراین، موفقیت، توانایی آرام کردن افراد، گروه ها و روش تحقیق است که سازمان برای ادامه فعالیت خود به آنها وابسته است. دیدگاه نهایی مبتنی بر ارزش های رقابتی است. این مدیریت جزوه روش تحقیق در مدیریت به دنبال ترکیب تعداد زیادی از معیارهای OE در چهار مدل است که هر کدام بر اساس مجموعه ای از ارزش ها هستند و هر کدام بسته به جایی که سازمان در چرخه حیات خود قرار دارد ترجیح داده می‌شود.
جدول3-6
برای کسانی که خواهان یک تعریف ساده از اثربخشی سازمانی هستند، این فصل ناامیدکننده خواهد بود. OE از نظر مفهومی پیچیده است، و بنابراین، تعریف آن نیز باید همینطور باشد. اثربخشی سازمانی را می‌توان به عنوان درجه ای تعریف کرد که یک سازمان به اهداف کوتاه مدت (مقصد) و بلندمدت (معیار) خود دست می یابد که انتخاب آنها منعکس کننده عناصر استراتژیک، نفع شخصی ارزیاب و مرحله حیات سازمان است.

 

دانلود جزوه روش تحقیق در مدیریت

رویکرد تفاوت موقعی مفید است که...
رسیدن به هدف یک سازمان تا حدی مؤثر است که به اهداف تعیین شده خود دست یابد. رویکرد زمانی ترجیح داده می‌شود که . . اهداف واضح، محدود به زمان و قابل اندازه‌گیری هستند.
سیستم‌ها منابع مورد نیاز را به دست می آورد ارتباط واضحی بین ورودی ها و خروجی ها وجود دارد
حوزه‌های استراتژیک همه حوزه‌های استراتژیک حداقل رضایت دارند. حوزه‌ها نفوذ قدرتمندی بر سازمان دارند و سازمان باید به خواسته ها پاسخ دهد
ارزش های رقابتی تاکید سازمان در چهار حوزه اصلی با ترجیحات تشکیل دهنده مطابقت دارد سازمان در مورد تأکیدات خود نامشخص است، یا تغییرات در معیارها در طول زمان مورد توجه است

بحث
1. چرا اثربخشی سازمانی در مطالعه تئوری سازمان مرتبط است؟
2. تقریباً تمام تعاریف OE بر چه عواملی توافق دارند؟
3. «آزمون نهایی اثربخشی یک سازمان، بقا است». برای حمایت از این جمله مدیریت بسازید. سپس برای رد این گفته استدلالی بسازید.
4. سه مثال از معیارهای OE که با رویکرد روش تحقیق به هدف سازگار است، بیاورید.
5. "برای یک شرکت تجاری، هدف اصلی سود است. شما به هیچ معیار اثربخشی دیگری نیاز ندارید." برای حمایت از این جمله استدلالی بسازید. سپس برای رد این گفته استدلالی بسازید.
6. MBO به عنوان یک رویکرد دستیابی به هدف ارائه شد. آیا می‌تواند بخشی از رویکرد سیستمی نیز باشد؟ توضیح دهید.
7. "اهداف یک استاندارد قابل اجرا هستند که می‌توان OE را با آن اندازه‌گیری کرد." برای حمایت از این جمله استدلالی بسازید. سپس برای رد این گفته استدلالی بسازید.
8. آیا کارایی و انعطاف پذیری سازمانی با اهداف متضاد هستند؟
9. سه مثال از معیارهای OE که با رویکرد سیستمی همخوانی دارند، ذکر کنید.
10. چرا ممکن است مدیر یک سازمان دولتی از "توانایی افزایش بودجه" به عنوان معیار OE استفاده کند؟ آیا چنین اقدامی می‌تواند ناکارآمد باشد؟
11. حوزه‌های خاص جزوه روش تحقیق در مدیریت تا چه حد از مجموعه ثابتی از معیارهای OE در ارزیابی سازمان‌ها استفاده می‌کنند؟
12. رویکردهای حوزه‌های استراتژیک و ارزش های رقابتی را با هم مقایسه کنید. چگونه شبیه هستند؟ اونها چجوری متفاوت هستن؟
13. ارزش های اساسی زیربنای رویکرد ارزش های رقابتی چیست؟
14. مرحله چرخه حیات سازمان چگونه بر معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی اثربخشی آن تأثیر می گذارد؟
15. سه یا چهار سازمان آشنا برای شما و اعضای کلاس خود را انتخاب کنید. شما از لحاظ تاریخی کارایی آنها را چگونه ارزیابی کرده اید؟ اکنون اثربخشی آنها را با استفاده از رویکردهای دستیابی به هدف، سیستم‌ها و حوزه‌های استراتژیک چگونه ارزیابی می‌کنید؟

 

فصل 4
ابعاد ساختار سازمانی
پس از خواندن این فصل، باید بتوانید:
1 سه جزء شامل پیچیدگی را شرح دهید.
2 کارکردی را با تخصص اجتماعی مقایسه کنید.
3 مزایایی را که از رسمی‌سازی به دست می آید، شناسایی کنید.
4 اجتماعی شدن را تعریف کنید.
5 محبوب ترین تکنیک های رسمی‌سازی را فهرست کنید.
6 روابط بین پیچیدگی، رسمی‌سازی و تمرکز را شرح دهید.
7 مشخص کنید که چرا سازمان‌ها ممکن است تمرکززدایی را انجام دهند.
8 نحوه تأثیر MIS بر ابعاد ساختاری را مورد بحث قرار دهید.

 

دانلود رایگان جزوه روش تحقیق در مدیریت pdf

مقدمه
شرکت های آمریکایی در حال بازسازی هستند!
عنوان مقاله مدیریت است: «IBM از یک تجدید ساختار گسترده در تلاش برای تمرکززدایی در تصمیم گیری رونمایی می‌کند». اما IBM تنها نیست. در چند سال گذشته، نام شرکت‌هایی که سازمان خود را بازسازی کرده‌اند، شبیه به شرکت‌های آمریکایی Who's Who است - AT&T، Apple Computer، Black & Decker، General Electric، General Motors، Kraft، Philip Morris، Pillsbury، RJR Nabisco، تکزاکو و والت دیزنی پروداکشنز. در حقیقت، امروزه یافتن سازمانی با مدیریت خوب که اخیراً برای کاهش هزینه‌ها، پاسخگویی بیشتر به و رقبا، یا روش تحقیق به اهداف مشابه بازسازی نشده باشد، دشوار است. اما چه چیزی این سازمان‌ها در حال تغییر ساختار هستند؟
پاسخ ما به این سوال پیچیدگی، شکل‌بندی و تمرکز است. پذیرش این سه مؤلفه به‌عنوان کمرنگ‌های اصلی ساختار سازمانی، در حالی که امروزه عموماً گسترده است، جهانی نیست. قبل از شروع بحث در مورد این سه کم نوری هسته، بهتر است ده ها یا بیشتر از متغیرهای محبوب تر مورد استفاده برای تعریف کم نوری ساختاری را فهرست کنیم. توجه دانلود جزوه روش تحقیق در مدیریت داشته باشید، اگر شما بدتان می آید، چگونه چندین مورد از این متغیرها توسط نظریه پردازان مختلف به طور متفاوتی تعریف شده اند:

 

جزء اداری. تعداد سرپرستان خط، مدیران و پرسنل کارکنان نسبت به تعداد کل کارکنان.
خودمختاری میزانی که مدیریت ارشد مجبور است برخی تصمیمات معمولی را به سطح بالاتری از اختیارات ارجاع دهد.
تمرکز. نسبت مشاغلی که ساکنان آن در تصمیم گیری شرکت می‌کنند و تعداد حوزه‌هایی که در آن شرکت می‌کنند، یا تمرکز ترتیبات قدرت، یا شاخصی که محل تصمیم گیری را با توجه به سیاست های اصلی و خاص منعکس می‌کند، میزان اشتراک اطلاعات بین سطوح. و میزان مشارکت در برنامه ریزی بلندمدت.
پیچیدگی تعداد تخصص های شغلی، فعالیت حرفه‌ای و آموزش حرفه‌ای کارکنان.
تفویض اختیار. نسبت تعداد تصمیمات مدیریتی مشخصی که رئیس اجرایی تفویض کرده است به تعدادی که اختیار دارد.
تمایز. تعداد کارکردهای تخصصی ارائه شده در یک شرکت یا تفاوت در جهت‌گیری شناختی و عاطفی در بین مدیران بخش های مختلف.
رسمی‌سازی. میزانی که مدیریت یک کارمند توسط اسناد رسمی تعریف می‌شود.
یکپارچه سازی کیفیت وضعیت همکاری بین بخشهایی که برای دستیابی به وحدت تلاش یا طرحها یا بازخوردهای مورد نیاز برای هماهنگی بین واحدهای سازمانی مورد نیاز هستند وجود دارد.
حرفه‌ای شدن درجه ای که کارمندان از یک سازمان حرفه‌ای به عنوان مرجع اصلی استفاده می‌کنند، اعتقاد به خدمت به مردم، اعتقاد به خودتنظیمی، تعهد به حوزه کاری خود و استقلال.
دامنه کنترل. تعداد زیردستانی که یک مدیر می‌تواند و باید بر آنها نظارت کند.
تخصص تعداد تخصص های شغلی و طول دوره آموزشی مورد نیاز هر یک یا درجه ای که الزامات بسیار تخصصی در شرح وظایف رسمی برای وظایف مختلف بیان شده است.
استانداردسازی دامنه تغییراتی که در قوانین تعیین کننده مشاغل قابل تحمل است.
دهانه عمودی. تعداد سطوح در سلسله مراتب اختیارات از پایین به بالا.
این فهرست به این معنی است که نشان دهد به هیچ وجه توافق کاملی بین نظریه پردازان در مورد آنچه که اصطلاح ساختار سازمان را تشکیل می دهد وجود ندارد. با ادامه این فصل، متوجه خواهید شد که تقریباً تمام روش تحقیق ذکر شده به طور مستقیم یا غیرمستقیم در نظر گرفته شده اند. بنابراین یک نتیجه دقیق تر ممکن است این باشد که نظریه پردازان دانلود جزوه روش تحقیق در مدیریت در مورد ابعاد ساختار سازمان توافق دارند، اما در مورد تعاریف عملیاتی و اینکه آیا یک بعد اولیه است یا زیر بعد بزرگتر است، اختلاف نظر دارند.
با اذعان به برچسب‌ها و تعاریف متفاوتی که برای ساختار داده شده است، اجازه دهید با نگاه کردن به اولین ابعاد خود - پیچیدگی - به درک عمیقی از این اصطلاح بپردازیم.
پیچیدگی
منظور ما از اصطلاح پیچیدگی چیست؟ چرا پیچیدگی مهم است؟ هدف این بخش پاسخ به این دو سوال است.
تعریف
پیچیدگی به درجه تمایز موجود در یک سازمان اشاره دارد. تمایز افقی درجه جدایی افقی بین واحدها را در نظر می گیرد. تمایز عمودی به عمق سلسله مراتب سازمانی اشاره دارد. تمایز فضایی دربرگیرنده میزان پراکندگی مکان تأسیسات و پرسنل یک سازمان از نظر جغرافیایی است. افزایش هر یک از این سه عامل باعث افزایش پیچیدگی یک سازمان می‌شود.

 

تمایز افقی. تمایز افقی به درجه تمایز بین واحدها بر اساس جهت‌گیری اعضا، ماهیت وظایفی که انجام می دهند و آموزش و پرورش آنها اشاره دارد. می‌توان گفت که هر چه تعداد مشاغل مختلف در سازمانی که به دانش و مهارت‌های تخصصی نیاز دارند بیشتر باشد، آن سازمان پیچیده‌تر است. چرا؟ زیرا جهت‌گیری های متنوع، همکاری اعضای سازمانی را دشوارتر می‌کند و هماهنگی فعالیت های خود را برای مدیران دشوارتر می‌کند. برای مثال، هنگامی که سازمان‌ها گروه‌های تخصصی ایجاد می‌کنند یا مدیریت بخش را گسترش می‌دهند، گروه‌ها را از یکدیگر متمایز می‌کنند و تعامل بین آن گروه‌ها را پیچیده‌تر می‌کنند. اگر سازمان متشکل از افرادی باشد که سوابق، مهارت‌ها و آموزش‌های مشابهی دارند، احتمالاً دنیا را در اصطلاحات مشابه بیشتری خواهند دید. برعکس، تنوع این احتمال را افزایش می دهد که آنها مراحل هدف، جهت‌گیری های زمانی و حتی واژگان کاری متفاوتی داشته باشند. تخصص شغلی تفاوت ها را تقویت می‌کند - شغل مهندس شیمی به وضوح با شغل مصاحبه کننده استخدام پرسنل متفاوت است. آموزش آنها متفاوت است. زبانی که آنها در مشاغل مربوطه خود استفاده می‌کنند متفاوت است. آنها به طور معمول به بخش های مختلف اختصاص داده می‌شوند، که جهت‌گیری های متفاوت آنها را بیشتر تقویت می‌کند.
مشهودترین شواهد در سازمان‌های تمایز افقی، تخصص و دپارتمان است. همانطور که نشان خواهیم داد، این دو به هم مرتبط هستند. اما اجازه دهید با نگاه کردن به تخصص شروع کنیم.
تخصص به گروه خاصی از فعالیت های انجام شده توسط یک فرد اشاره دارد. می‌توان به یکی از این دو راه دست یافت. شناخته شده ترین شکل تخصص از طریق تخصص عملکردی است روش تحقیق که در آن مشاغل به کارهای ساده و تکراری تقسیم می‌شوند. همچنین به عنوان تقسیم کار شناخته می‌شود، تخصص عملکردی قابلیت جایگزینی بالایی را در بین کارکنان ایجاد می‌کند و جایگزینی آسان آنها توسط مدیریت را تسهیل می‌کند. اگر افراد متخصص باشند نه کارشان، ما تخصص اجتماعی داریم. تخصص اجتماعی با استخدام افراد متخصصی که دارای مهارت هایی هستند که به آسانی قابل انجام نیستند به دست می آید. کارهایی که معمولاً توسط مهندسان عمران، فیزیکدانان هسته ای و پرستاران ثبت شده انجام می‌شود تخصصی است، اما فعالیت هایی که آنها انجام می دهند بسته به موقعیت متفاوت است.
افزایش در هر دو شکل تخصص منجر به افزایش پیچیدگی در سازمان می‌شود. چرا؟ زیرا افزایش تخصص نیازمند روش‌های پیچیده‌تر و گران‌تر برای هماهنگی و کنترل است. بعداً در این دانلود جزوه روش تحقیق در مدیریت- در بحث ما از شکل‌سازی - تخصص اجتماعی را تحلیل خواهیم کرد. با این حال، از آنجایی که بسیاری از سازمان‌ها به شدت به تخصص‌های عملکردی متکی هستند، باید کارایی‌های ذاتی تقسیم کار را توضیح دهیم.
در فصل 2، به طور خلاصه به گفتار آدام اسمیت در ثروت ملل درباره چگونگی کارکرد تخصصی عملکردی در ساخت پین های مستقیم اشاره کردیم. حتی با وجود اینکه آدام روش تحقیق بیش از دویست سال پیش نوشت، اما مدیریت بیشتر سازمان‌ها هنوز به شدت به تقسیم کار متکی هستند.

دانلود رایگان جزوه مدیریت تولید

جزوه مدیریت تولید
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تأثیر نامطلوب اعمال قوانین و رویه‌های جزوه مدیریت تولید رسمی اعضا در موقعیت‌های نامناسب، ارتباط نزدیکی با مشکل جابجایی هدف دارد. یعنی پاسخ دادن به یک موقعیت منحصربه‌فرد به‌گونه‌ای که گویی روتین است، که منجر به پیامدهای ناکارآمد می‌شود. مرتون پیشنهاد کرد که با گذشت زمان، بوروکراسی‌ها چنان تعهدی به قوانین ایجاد می‌کنند که اعضا کورکورانه تصمیمات و اقداماتی را که قبلاً چندین بار گرفته‌اند تکرار می‌کنند، غافل از اینکه شرایط تغییر کرده است. در شرایط مختلف بسیار نامناسب این منجر به اشتباهاتی می‌شود، همانطور که بسیاری از ما به طور مستقیم در برخورد با سازمان‌های دولتی مشاهده کرده ایم. منشی که درخواست‌های گواهینامه رانندگی را در یک اداره وسایل دانلود جزوه مدیریت تولید pdf نقلیه موتوری دولتی بررسی می‌کند، ممکن است بداند چگونه با متقاضیانی که قبلاً رانندگی نکرده‌اند، تمدید و درخواست‌های خارج از ایالت رفتار کند. هنگامی که با متقاضیی مواجه شد که دارای مجوز معتبر خارجی (نویسنده شما) بود، منشی با درخواست به گونه ای برخورد کرد که گویی من از خارج از ایالت آمده بودم. تنها شش هفته بعد، پس از دریافت نامه ای از مرکز ایالت، متوجه شدم که منشی از روش خاصی برای متقاضیانی که از خارج از کشور می آیند استفاده نکرده است. می‌توان نتیجه گرفت که رسمیت بالای بوروکراسی‌ها پاسخگویی به شرایط متغیر را دشوار می‌کند.
بیگانگی کارکنان
هزینه اصلی بوروکراسی، بیگانگی کارکنان مدیریت . اعضا غیرشخصی بودن سازمان را به عنوان ایجاد فاصله بین آنها و کارشان درک می‌کنند. به عنوان یک "دنده در چرخ"، اغلب احساس تعهد به سازمان دشوار است. تخصص بالا بیشتر احساس بی ربط بودن فرد را تقویت می‌کند - فعالیت های معمولی را می‌توان به راحتی توسط دیگران یاد گرفت و باعث می‌شود کارکنان احساس کنند قابل تعویض و ناتوان هستند. در بوروکراسی های حرفه‌ای، رسمی‌سازی باید کمتر شود، در غیر این صورت خطر بیگانگی کارکنان بسیار زیاد است.
تمرکز قدرت

 

دانلود جزوه مدیریت تولید

تمرکز قدرت در مدیران ارشد بوروکراسی ها مورد هدف برخی قرار گرفته است. اگرچه این انتقاد ذهنی است - بستگی به این دارد که تمرکز قدرت را نامطلوب تلقی کنیم - بدون شک در مقابل آن دسته از دانشمندان علوم اجتماعی که می خواهند قدرت را در سازمان‌ها برابر کنند تا آنها را انسان گراتر کنند، مخالف است. درجه قدرت در دست تعداد بسیار کمی است. اگر این را نامطلوب یا مغایر با ارزش‌های یک جامعه دموکراتیک بدانید، همانطور که برخی انجام می‌دهند، این ویژگی را پیامد منفی شکل بوروکراسی خواهید یافت.
ناامیدی غیر عضو

 

آخرین پیامد منفی که ما به آن می پردازیم مربوط به کسانی است که خارج از سازمان باید با بوروکراسی مقابله کنند. اعضا برای کارشان در بوروکراسی ها پاداش می گیرند. اگر پردازش یک درخواست تولید برای یک دوجین روبان ماشین تحریر شش هفته طول بکشد، ممکن است برای کارمندی که به آن روبان ها نیاز دارد خسته کننده باشد. اما او برای حضور چهل ساعت دانلود رایگان جزوه مدیریت تولید pdf در هفته در مطب دستمزد می گیرد – و این دستمزد چه روبان وجود داشته باشد چه نباشد، دریافت می‌شود. بنابراین در حالی که بوروکراسی ها ممکن است برخی از اعضای خود را - به نام کارآمدی - از خود دور کنند، غرامت اعضا مرهمی برای زخم ها است. اما مشتریان و مشتریان بوروکراسی‌ها باید با «هیولا» غیرشخصی و دردسرهای گاه به گاه آن روبرو شوند، بدون اینکه برای این کار پولی دریافت کنند. اگر بوروکراسی یک شرکت تجاری است، با رقبای قابل دوام، اگر بوروکراسی نتواند نیازهای شما را برآورده کند، همیشه می‌توانید کسب و کار خود را در جای دیگری ببرید. اما واقعیت به ما یادآوری می‌کند که به احتمال زیاد، رقبا از شکل بوروکراتیک نیز استفاده می‌کنند. علاوه بر این، اگر سازمان یک سازمان دولتی یا یک انحصار تنظیم شده (مانند شرکت برق) باشد، انتخاب کمی دارید. وقتی حرکت می‌کنید و نیاز دارید که گاز یا برق خود را روشن کنید، با بوروکراسی مطابق با شرایط آن برخورد می‌کنید. اغلب آنها به شما نمی گویند که تولید چه زمانی در محل اقامت شما خواهند بود، مگر اینکه بگویند ساعت بین ساعت 8 صبح خواهد بود. و ساعت 5 بعد از ظهر در یک روز معین بنابراین شما در خانه بمانید و منتظر بمانید، اگرچه آنها اقرار می‌کنند که برای خدمت به شما وجود دارند. هر دانش آموزی که تحت سختی ثبت نام قرار گرفته و با "سیستم" غیرشخصی و تحت سلطه ی مدرسه مواجه شده است، می‌تواند با ناامیدی که غیرعضوها احساس می‌کنند و باید به طور منظم با بوروکراسی ها برخورد کنند، ارتباط برقرار کند.
آیا بوروکراسی یک دایناسور ساختاری است؟
بوروکراسی وقت خود را داشت، اما آن روزها گذشته است. "بوروکراسی زنده و سالم است. هنوز کارآمدترین راه برای سازماندهی فعالیت هاست.
این مواضع نشان دهنده دو دیدگاه در مورد مدیریت است. کدام درسته؟ اجازه دهید استدلال ها را ارائه کنیم. پس شما قاضی باشید
مرگ نزدیک بوروکراسی
یکی از شناخته‌شده‌ترین استدلال‌هایی که علیه بوروکراسی ماشینی ارائه شد توسط روان‌شناس اجتماعی وارن بنیس ارائه شد. در حالی که بیش از بیست سال پیش منتشر شد و پس از اصلاح، تحلیلی مختصر از حمله ضد بوروکراسی را نشان می‌دهد. در زیر استدلال بنیس در مورد منسوخ شدن بوروکراسی خلاصه می‌شود.

 

دانلود رایگان جزوه مدیریت تولید pdf

هر عصری شکل سازمانی متناسب با نیازهای خود را ایجاد می‌کند، و شکلی که در اواخر قرن نوزدهم و نیمه اول قرن بیستم حاکم بود، توسط جامعه شناسان به عنوان بوروکراسی و توسط اکثر مدیران تجاری به عنوان "بوروکراسی لعنتی" شناخته می شد. اکنون با واقعیت های معاصر همخوانی ندارد.
مدل بوروکراتیک به عنوان واکنشی جزوه مدیریت تولید در برابر انقیاد شخصی، خویشاوند گرایی و ظلم، و قضاوت های دمدمی مزاجانه و ذهنی که برای شیوه های مدیریتی قابل قبول در روزهای اولیه انقلاب صنعتی به تصویب رسید، ایجاد شد. بوروکراسی به دلیل نیاز سازمان‌ها به نظم و دقت و تقاضای کارگران برای رفتار بی طرفانه پدید آمد. این یک فرم سازمانی بود که به طور ایده آل با ارزش ها و خواسته های دوران ویکتوریا سازگار بود. شرایط امروز با آن ارزش ها و خواسته ها ناسازگار است. حداقل چهار عامل تهدید مستقیم برای بوروکراسی هستند:
1. تغییر سریع و غیر منتظره. نقطه قوت بوروکراسی ظرفیت آن برای مدیریت کارآمد فعالیت های معمول و قابل پیش بینی است که در یک محیط باثبات و قابل پیش بینی انجام می‌شود. بوروکراسی، با زنجیره فرمانی که به خوبی تعریف شده است، قوانین و سختی هایش، با تغییرات سریعی که اکنون محیط را می طلبد، سازگاری ضعیفی ندارد.

2. رشد در اندازه. در حالی که در تئوری ممکن است هیچ محدودیت طبیعی برای ارتفاع یک هرم بوروکراسی وجود نداشته باشد، در عمل عنصر پیچیدگی تقریباً همیشه زمانی که افزایش قابل توجهی در اندازه وجود دارد، معرفی می‌شود. افزایش هزینه‌های اداری، کنترل‌های سخت‌تر، بی‌شخصیتی بیشتر، قوانین منسوخ شده - همه نمونه‌هایی از آنچه در بوروکراسی با افزایش اندازه اتفاق می‌افتد هستند - مانع رشد سازمانی می‌شوند.
3. افزایش تنوع. فعالیت‌های امروزی به افرادی با صلاحیت‌های بسیار متنوع و بسیار تخصصی نیاز دارد. رشد شتابزده، تغییر سریع، و افزایش تخصص با زنجیره فرمان بوروکراسی به خوبی تعریف شده، قوانین و رویه های سفت و سخت، و غیرشخصی بودن ناسازگار است.
4. تغییر در رفتار مدیریتی. مدیران دستخوش تغییری ظریف اما محسوس در فلسفه هستند. این تغییرات در حال تضعیف ایدئولوژی است که بوروکراسی را احاطه کرده و از آن حمایت می‌کند. به طور خاص، مدیران (الف) مفهوم جدیدی از انسان دارند که بر اساس دانش افزایش یافته از نیازهای پیچیده و متغیر آنهاست، که جایگزین ایده‌های ساده‌شده، بی‌گناه و دکمه‌ای از مردان و زنان می‌شود. ب) مفهوم جدیدی از قدرت، مبتنی بر همکاری و عقل، که جایگزین مدل قدرت مبتنی بر اجبار و تهدید می‌شود. و (ج) مفهوم جدیدی از ارزش‌های سازمانی، مبتنی بر آرمان‌های انسان‌گرای تولید، که جایگزین سیستم ارزشی مکانیکی غیرشخصی‌شده بوروکراسی می‌شود.
به طور خلاصه، بنیس ساختار بوروکراتیک را برای نیازهای سازمان‌های مدرن بیش از حد مکانیکی می دید. او استدلال کرد که این سازه منسوخ شده است زیرا برای مقابله با محیط های پایدار طراحی شده است، در حالی که نیاز معاصر به ساختاری است که برای پاسخگویی موثر به تغییر طراحی شده است.
مرگ بسیار اغراق آمیز بوروکراسی
رابرت میوالد یک استدلال متقابل به بنیس ارائه کرده است. ادعای اصلی او این است که بوروکراسی می‌تواند با محیط های متغیر و پویا سازگار شود. در زیر پاسخ میوالد خلاصه می‌شود.
دیدگاه ما در مورد بوروکراسی به شدت تحت تأثیر ویژگی های شناسایی شده توسط ماکس وبر قرار گرفته است. وبر اگرچه نابغه بود، اما فالگیر نبود. او نمی‌توانست تمام اشکالی را که جوهر دانلود جزوه مدیریت تولید می‌تواند داشته باشد، پیش بینی کند. شکل‌گیری مفهوم بوروکراسی او ابزار ارزشمندی برای تحلیل مشکلات سازمانی در جامعه‌ای بود که در حال تطبیق با صنعتی شدن بود. با این حال، به جای این فرض سطحی که پساصنعتی به معنای پسابوروکراسی است، بهتر است بررسی کنیم که آیا بوروکراسی می‌تواند خود را با عصر جدید تطبیق دهد یا خیر. آیا بوروکراسی محدود به افراد مکانیکی است؟ در هر صورت به نظر می‌رسد که کنترل های مدیریت بیرونی به سادگی با تأثیرات ظریف تر بر افراد جایگزین شده است. نتیجه نهایی در هر دو مورد یکسان است: درجه بالایی از پیش بینی پذیری در مورد رفتار در سازمان‌های بزرگ و پیچیده.
وبر هرگز به این موضوع اشاره نکرد که نوع ایده آل او شکل جهانی و ابدی است. بلکه قصد او این بود که امور مردم را قادر به محاسبه عقلانی کند. با توجه به فن آوری قرن نوزدهم و آشنایی او با گرایشات اقتدارگرایانه آلمانی ها، جای تعجب نیست که وبر بوروکراسی را مانند او توصیف کند. با این حال، او به سختی تعجب خواهد کرد که بداند ابزارهای پیچیده تری برای کنترل رفتار ابداع شده است. تنها چیزی که او می خواست یک مفهوم علمی مشتق شده از کارایی بود و مطمئناً از اینکه مدل او اصلاح شده بود تا راه های جدیدی را برای بهبود کارایی منعکس کند، متحیر نمی شد. بوروکراسی ماشینی در اوج نفوذ خود، کارآمدترین وسیله برای اعمال عقلانیت در زندگی سازمانی بود. از میان تمام ساختارهای اجتماعی، این نوید به حداکثر رساندن تصمیم گیری صحیح علمی را می داد.
آیا وضعیت به اصطلاح پسابروکراتیک امروزی واقعاً با شرایطی که در مدل وبر مطرح می‌شود متفاوت است؟ نه! این به هیچ وجه تفاوت چندانی با هم ندارد، و می‌توان استدلال کرد که در بحرانی‌ترین حوزه‌ها، سیستم پسابروکراتیک چیزی نیست جز مدل وبری با همه پیچیده‌ترین تغییرات. علیرغم انحرافاتی که نظریه پردازان سازمانی خود را در قرن بیستم قرار داده‌اند، این واقعیت قابل توجه باقی می ماند که هیچ تغییر اساسی در مقدمات اساسی آنها ایجاد نشده است. باور راهنما هنوز این است که قاعده‌هایی وجود دارند که در یک سطح ممکن است آموخته شوند و بر اساس آنها عمل شود.
بوروکراسی نمرده است. اگر وبر امروز اینجا بود، به این نتیجه می‌رسید که بوروکراسی هنوز بسیار زنده و زنده است. عناصر خاص مدل او به خوبی با زمان ما تنظیم شده است و باید اصلاح شوند. اما این یک امتیاز منطقی برای این واقعیت است که شرایط تغییر می‌کند. این یک چیز است که بگوییم بوروکراسی باید حذف شود و یک چیز دیگر است که بپذیریم با زمان تغییر کرده است.
چگونه تغییر کرده است؟ بدیهی است که باید جایگزینی برای مقابله با سازمان‌هایی ایجاد می کرد که در آنها تولید مبتنی بر دانش است. بوروکراسی حرفه‌ای نمونه بارز چنین اصلاحی است. انضباط جزوه مدیریت تولید، به جای تحمیل بیرونی، از طریق حرفه‌ای کردن کارکنان درونی می‌شود. اقتدار از بالا با خودآرایی جایگزین می‌شود. این البته منجر به پایان بوروکراسی نمی‌شود. در واقع می‌توان استدلال کرد که بوروکراسی حرفه‌ای صرفاً غرور آموزش عالی را جایگزین تکبر مقامات عالی کرده است.

به طور خلاصه، میوالد استدلال کرده است که وبر هرگز به این معنا نبود که ویژگی های بوروکراسی تا ابد باقی بماند. هدف اصلی وبر ایجاد شکلی منطقی و کارآمد بود. آن شکل بوروکراسی است. هر شکلی که برای حفظ عقلانیت و کارآمدی لازم باشد منجر به بوروکراسی می‌شود. توسعه بوروکراسی حرفه‌ای نمونه کاملی از اصلاح ویژگی های مدیریت است تا منطقی ترین و کارآمدترین راه را برای ساختار سازمان‌های تحت سلطه دانش نشان دهد.
جمع بندی بوروکراسی ها
بوروکراسی جدید شرکتی نسبت به ده یا حتی پنج سال پیش، ضعیف تر و کارآمدتر است. این احتمالاً در کارکنان ستادی شرکت های کوچکتر مشهود است.
بوروکراسی‌ها در شرکت‌های چندتجاری تمایل دارند که با کارکنان پشتیبانی در دفتر مرکزی متورم شوند. برای برخی از شرکت های Fortune 100 غیرعادی نبوده است که 10000 نفر یا بیشتر را در دفتر مرکزی استخدام کنند. به عنوان مثال، AT&T در اوایل دهه 1980 بیش از 30000 نفر در مشاغل کارکنان شرکت مانند برنامه ریزان، اقتصاددانان، بازاریابان، نمایندگان خرید مرکزی، مدیران املاک، آینده شناسان و متخصصان منابع انسانی داشت. آنها از آن زمان تاکنون 12000 مورد از این موقعیت ها را حذف کرده‌اند.
روند کنونی تمرکززدایی از فعالیت ها به واحدهای عملیاتی، کاهش نقش "برادر بزرگ" ستاد، و خرید خدمات در خارج از خانه در صورت امکان به جای استخدام کارکنان تمام وقت برای ارائه آنها است. نتیجه یک ستاد مرکزی شرکتی است که مانند یک بانک تجاری کوچک یا شرکت هلدینگ عمل می‌کند، سرمایه را در بین شرکت های مختلف سرمایه گذاری می‌کند، سودآوری هر کدام را در مقابل پیش بینی ها نظارت می‌کند، جایگزین مدیران ارشد ضعیف می‌شود و دائماً به دنبال فرصت های سرمایه گذاری جدید است.
تعدادی از شرکت ها استانداردهای بالایی را برای لاغر نگه داشتن کارکنان دفاتر مرکزی خود تعیین می‌کنند. به عنوان مثال، Borg-Warner 82000 کارمند دارد، اما تنها 175 کارمند در دفتر مرکزی خود دارد. Transamerica بیش از 15000 کارمند دارد و فروش بیش از 7 میلیارد دلار در سال دارد، اما با کارکنان ستادی که تعداد آنها فقط 100 نفر است، کار خود را انجام می دهد. Nucor، اپراتور مینی فولاد، 4000 نفر در کارخانه های خود کار می‌کنند، اما تنها 17 نفر دارد. مردم در مقر کارولینای شمالی.

شما نمی‌توانید بدیهیات را نادیده بگیرید: بوروکراسی ها همه جا هستند!
علیرغم انتقاداتی که به بوروکراسی وارد می‌شود، نمی‌توانید چیزهای را نادیده بگیرید. بوروکراسی همه جا هست! تعداد گسترده سازمان‌های بزرگ عمدتاً از نظر ساختار بوروکراتیک هستند، و برای همه به جز تعداد معدودی، بوروکراسی کارآمدترین راه را برای سازمان‌دهی آنها نشان می‌دهد.
این نتیجه گیری مغایر با آنچه که باید غالب شود، همانطور که برخی ادعا می‌کنند، اکنون در زمان هایی زندگی می‌کنیم که تغییر ثابت و پویا است، فناوری های استاندارد شده با فرآیندهای سفارشی جایگزین شده اند، و شیوه های انسانی و هدف کاهش بیگانگی کارکنان دانلود جزوه مدیریت تولید حذف این موارد است. سختی های بوروکراسی پس چرا شکل بوروکراتیک در حال رونق است؟ به نظر می‌رسد که هیچ پاسخ ساده ای برای این سوال وجود ندارد. ما می‌توانیم تعدادی توضیح ممکن را ارائه دهیم:
1. کار می‌کند. با فراموش کردن عوامل اقتضایی که ساختارهای غیر بوروکراسی را برای لحظه ای پیش بینی می‌کنند، بدیهی است که بوروکراسی کار می‌کند. صرف نظر از تکنولوژی، محیط و غیره، بوروکراسی ها در طیف گسترده ای از فعالیت های سازمان یافته موثر هستند: تولید، شرکت های خدماتی، بیمارستان ها، مدارس و کالج ها، ارتش، و انجمن های داوطلبانه. همانطور که یکی از طرفداران بیان کرد، بوروکراسی «شکلی از سازمان است که برتر از همه سازمان‌هایی است که می‌شناسیم یا می‌توانیم در آینده نزدیک و میانی از عهده آن برآییم.
2. سایز بزرگ غالب است. سازمان‌هایی که موفق می‌شوند و زنده می‌مانند، به بزرگی رشد می‌کنند. و ما می دانیم که بوروکراسی با اندازه بزرگ کارآمد است. سازمان‌های کوچک و ساختارهای غیربوروکراسی آنها بیشتر احتمال دارد که شکست بخورند، بنابراین با گذشت زمان، سازمان‌های کوچک ممکن است بیایند و بروند اما بوروکراسی‌های بزرگ باقی بمانند. همچنین ممکن است اندازه معیار غالب تعیین کننده ساختار باشد و بنابراین، افزایش اندازه ممکن است باعث بوروکراسی شود.
3. انتخاب طبیعی به نفع بوروکراسی است. تز انتخاب طبیعی، که اساس مدل بوم شناسی جمعیت مورد بحث در فصل 8 بود، همچنین می‌تواند برای توضیح ظهور و تکثیر بوروکراسی ها استفاده شود.
به طور بالقوه انواع مختلفی از سازمان‌ها در جامعه ما وجود دارد. اما اگرچه آنها متفاوت هستند، اما همه آنها تولید طراحی خاصی را حفظ می‌کنند زیرا این عناصر ذاتا کارآمدتر هستند و قادر به رقابت موثرتر هستند. ویژگی‌های ساختاری بوروکراسی آنهایی هستند که به طور انتخابی حفظ می‌شوند، زیرا به پیامدهای تقویت‌کننده دست می‌یابند، در حالی که ویژگی‌های غیربوروکراسی به طور انتخابی حذف می‌شوند. زمانی که بوروکراسی ها کارآمدی خود را ثابت کردند، شکل خود را به سایر سازمان‌ها در محیط خود تحمیل می‌کنند. سازمان‌هایی که نتوانند این طرح را اتخاذ کنند کارایی کمتری خواهند داشت و در نهایت در رقابت برای منابع رانده می‌شوند. بنابراین بوروکراسی‌ها در نهایت در جامعه ما مسلط خواهند شد، زیرا این طراحی، بر خلاف سایر طراحی‌ها، کارآمدترین است و سازمان‌هایی را که از هر شکل دیگری استفاده می‌کنند بیرون می‌کشد.
4. ارزش های اجتماعی تغییر ناپذیر است. نقطه مقابل موضع بنیس مبنی بر اینکه فلسفه مدیریت در حال تغییر به سمت انسان گرایی بیشتر است این است که ارزش های آمریکای شمالی طرفدار نظم و گروه بندی است. مردم آمریکای شمالی به طور سنتی هدف گرا بوده و با ساختارهای استبدادی راحت بوده اند. والدین در خانه کنترل می‌کنند. کلیسا به دنبال نظم و عقلانیت در رفتارهای مذهبی است. و مدارس نظم، منظم بودن و بخشی از "نظام" را تقویت می‌کنند. کارمندان در سازمان‌ها به مشاغلی که مبهم هستند و مسئولیت‌های شغلی مبهم هستند، با نارضایتی نگاه می‌کنند. در حالی که مردم آمریکای شمالی به شدت به آزادی های فردی اعتقاد دارند، عموماً پذیرفته مدیریت است که آزادی مستلزم اطاعت از مجموعه ای از قوانین و مقررات است. "آزادی تو برای تاب دادن مشت هایت به جایی ختم می‌شود که دماغ من شروع می‌شود." بوروکراسی با ارزش های نظم و هنگ سازگار است.
5. آشفتگی محیطی اغراق آمیز است. همانطور که در فصل 8 مورد بحث قرار گرفت، محیط ها ممکن است به آن اندازه که فرض می‌شود پویا نباشند. پروژه رسانه ای که "زمان، آنها در حال تغییر هستند". مشاهده صحیح تر ممکن است این باشد که (الف) تغییرات در حال حاضر پویاتر از هر زمان دیگری در تاریخ نیست، و (ب) تأثیر عدم قطعیت ها در محیط بر سازمان دانلود جزوه مدیریت تولید ملاحظه ای در نتیجه استراتژی های مدیریتی کاهش می یابد.
6. بوروکراسی حرفه‌ای ظهور کرده است. بوروکراسی حرفه‌ای همان درجه ای از استانداردسازی و کنترل را فراهم می‌کند که بوروکراسی ماشینی وبر انجام می دهد. نیاز روزافزون به تخصص فنی در سازمان‌ها و گسترش سریع صنایع دانش بنیان توسط بوروکراسی حرفه‌ای به خوبی مدیریت شده است. شکل بوروکراسی توانایی سازگاری با بزرگترین تهدید خود - انقلاب دانش - را با اصلاح خود نشان داده است. ثابت شده است که هدف استانداردسازی در بیش از یک مسیر قابل دستیابی است.
7. بوروکراسی کنترل را حفظ می‌کند. استانداردسازی بالا، ترجیحاً با قدرت متمرکز در دستان ائتلاف مسلط، مورد نظر کسانی است که در کنترل هستند. بدیهی است که بوروکراسی به این هدف می‌رسد. بنابراین، از منظر کنترل قدرت، بوروکراسی را به عنوان ساختار ترجیحی پیش‌بینی می‌کنیم، زیرا از نظر ساختاری مؤثرترین مکانیسم برای حفظ کنترل سازمان‌های بزرگ است. مطابق با این نتیجه، مشاهده این است که درجه متوسطی از روتین همه سازمان‌ها را فرا می گیرد. از آنجایی که فناوری انتخاب شده است، منطقی است که نتیجه بگیریم که صاحبان قدرت، فناوری هایی را انتخاب کنند (و به شکل ساختاری می رسند) که حفظ و ارتقاء یابد. کنترل آنها
این عناصر، وقتی با هم جمع شوند، ما را به ناگزیر بودن بوروکراسی سوق می دهند. این شکل ساختاری غالب در آمریکای شمالی است، و احتمال انجام هر کاری با آن یا تغییر قابل توجه آن در طول زندگی ما به احتمال زیاد نزدیک به صفر است.
به نظر می‌رسد که حتی زندانیان نیز بوروکراسی را دوست دارند!
در دسامبر 1987، زندانیان کوبایی در زندان فدرال آتلانتا به مدت ده روز کنترل این ندامتگاه را به دست گرفتند. هنگامی که مقامات زندان سرانجام کنترل زندانیان را به دست گرفتند، از اینکه شورشیان بوروکراسی خود را راه اندازی کرده‌اند شگفت زده شدند. آنها لوازم التحریر چاپ می کردند، یادداشت های بین ادارات را در میان پست های فرماندهی خود پخش می کردند، و سیستم پاداشی را راه اندازی می کردند که چیت هایی را که برای خرید کمیساری مناسب بود، فقط به بازداشت شدگانی که با تسلط موافق بودند، اختصاص می داد. مأموران زندان حتی شمشیری را پیدا کردند که در کارگاه زندان ساخته شده بود. عملکرد آن؟ این یک نماد اقتدار بود که توسط فرمانده شورشیان نگهداری می شد تا به وضوح به همه بازداشت شدگانی که مسئول بودند، منتقل شود.
خلاصه
بوروکراسی به نوعی ساختار مدیریت اشاره دارد که با تقسیم کار، سلسله مراتب اختیارات مشخص، رسمیت بالا، روابط غیرشخصی، تصمیمات استخدامی بر اساس شایستگی، مسیرهای شغلی برای کارکنان، و جدایی متمایز از زندگی سازمانی و شخصی اعضا مشخص می‌شود. این تعریف از کار ماکس وبر جامعه شناس آلمانی سرچشمه گرفته است.
اساساً دو نوع بوروکراسی وجود دارد. موردی که وبر شناسایی کرد همان چیزی است که ما اکنون آن را بوروکراسی ماشینی می نامیم. از نظر ساختاری با پیچیدگی بالا، رسمیت بالا و تمرکز مشخص می‌شود. بوروکراسی حرفه‌ای، نوع دیگر، زمانی ترجیح داده می‌شود که تولید از متخصصان بسیار ماهر استفاده کند. بوروکراسی حرفه‌ای به همان هدف مدل وبری دست می یابد، اما بر تمرکززدایی گسترده و جایگزینی رسمی‌سازی خارجی با استانداردهای حرفه‌ای داخلی تکیه دارد.
قدرت فرم بوروکراسی در استانداردسازی نهفته است. سازمان کارآمدتر است زیرا رفتار کارکنان کنترل شده و قابل پیش بینی است. اعضای سازمان با دانستن اینکه با آنها منصفانه رفتار خواهد شد سود می برند.
منتقدان بوروکراسی استدلال کرده‌اند که منجر به جابه‌جایی هدف، اعمال نامناسب قوانین و مقررات، از خود بیگانگی کارکنان، تمرکز قدرت در دست عده‌ای معدودی و ناامیدی برای مشتریان و مشتریانی جزوه مدیریت تولید که باید با بی‌شخصیتی و قانون مقابله کنند. رفتار مقید بوروکرات ها
نتیجه گیری ما این است که بوروکراسی شکل سازمانی غالب در جامعه است و به وجه تمایز خود دست یافته است زیرا با نوع فناوری ها و محیط هایی که اکثر سازمان‌ها دارند بهترین عملکرد را دارد. نکته مهم این است که با حفظ کنترل در دست ائتلاف مسلط سازمان نیز سازگار است.
برای بررسی و بحث
1. بوروکراسی را تعریف کنید. این چگونه با تعریف افراد عادی از این اصطلاح مقایسه می‌شود؟
2. "نوع ایده آل وبر یک استاندارد است. هیچ سازمان واقعی مانند این مدل نیست." موافقی یا مخالف؟ بحث و گفتگو.
3. پاداش ها چه نقشی در بوروکراسی وبر دارند؟
4. قدرت در بوروکراسی وبر چه نقشی دارد؟
5. آیا می‌توانید یک سازمان با هزار یا بیشتر کارمند را مثال بزنید که بوروکراسی نیست؟ این سازمان چه ساختاری دارد؟ چرا اینگونه طراحی شده است؟
6. نوع سازمان ایده آل وبر را با بوروکراسی حرفه‌ای مقایسه کنید.
7. «ارائه اشتغال دائمی کارکنان به دوگانگی و در نهایت ناکارآمدی سازمانی منجر می‌شود». یک استدلال برای حمایت از این گفته بسازید سپس استدلال خود را رد کنید.
8. به عنوان یک کارمند در یک بوروکراسی، این فرم ساختاری چه مزایایی برای شما دارد؟
9. آیا از دیدگاه جامعه، کارایی و بهره وری سازمان‌های بزرگ به اندازه ای مهم است که بتوانیم رضایت کارکنان را قربانی کنیم؟
10. اگر انتخاب خود را بین کار در بوروکراسی ماشینی، بوروکراسی حرفه‌ای یا داشته باشید، کدام را انتخاب می‌کنید؟ چرا؟ فکر می‌کنید پاسخ شما در مقایسه با اکثر دانشجویان چگونه است؟ اکثر مدیریت آمریکای شمالی؟
11. محبوبیت فرم بوروکراسی را چگونه توضیح می دهید؟
12. چه شرایطی باعث توسعه (الف) بوروکراسی ماشینی می‌شود؟ ب) بوروکراسی حرفه‌ای؟
13. مثالی از جابجایی هدف در یک بوروکراسی که شخصاً مشاهده کرده اید، بیاورید.
14. گولدنر گفت که قوانین و مقررات در یک بوروکراسی نه تنها رفتارهای غیرقابل قبول را تعریف می‌کنند، بلکه حداقل سطوح عملکرد قابل قبول را نیز تعریف می‌کنند. این یعنی چی؟
15. «تنها دو نوع سازمان وجود دارد: سازمان‌هایی که تازه تشکیل شده اند و بوروکراسی ها». موافقی یا مخالف؟ بحث و گفتگو.
فصل 12

مقدمه
پخش تلویزیونی بازی های المپیک
NBC 300 میلیون دلار برای حق پخش تلویزیونی بازی های المپیک تابستانی 1988 از سئول، کره جنوبی، آمریکایی پرداخت. این وظیفه ای نیست که به طور مرتب در NBC انجام شود. در واقع، آخرین باری که این شبکه یک بازی های المپیک را تلویزیون پخش کرد، بازی های زمستانی 1972 در ساپورو، ژاپن بود.
NBC سه سال را برای برنامه‌ریزی دو هفته‌ای صرف کرد. اما چیزی که پروژه را به طور منحصر به فردی چالش برانگیز کرد، پیچیدگی آن بود. اول، تمام آماده سازی ها باید علاوه بر عملیات پخش عادی NBC باشد. هیچ یک از تلاش‌های برنامه‌ریزی برای بازی‌های المپیک نمی‌تواند در پخش روزانه برنامه‌های عادی NBC اختلال ایجاد کند. اگر لازم بود افراد از مشاغل معمولی خود خارج شوند تا در المپیک کار کنند، باید فردی پیدا می شد که جای آنها را پر کند. دوم، پروژه بسیار بزرگ بود. فاصله فیزیکی سئول از مقر NBC در نیویورک به اضافه تفاوت های زبانی و فرهنگی این کار را به ویژه چالش برانگیز کرده است. یک مرکز پخش شصت هزار فوت مربعی باید در سئول ایجاد می شد. شصت میلیون دلار تجهیزات فنی پیشرفته باید به کره جنوبی ارسال می شد و راه اندازی می شد. بیش از 1100 کارمند NBC - پانصد کارمند در مهندسی، سیصد کارمند در تولید، و سیصد نفر در سمت های مدیریت و دفتری - برای راه اندازی اتاق های کنترل 100 مانیتور، 15 اتاق ویرایش، 150 دستگاه نوار، 100 NBC مورد نیاز بودند. دوربین ها، 17 واحد جزوه مدیریت تولید، و عملیات هماهنگ. سوم، پخش تلویزیونی بازی‌های المپیک به انعطاف‌پذیری بالایی نیاز دارد، زیرا نمایش‌های غیرمنتظره و در سطح جهانی تقریباً در هر زمانی ممکن است رخ دهد. 220 رویداد در 23 مکان مختلف در سرتاسر سئول برگزار شد. در بسیاری از موارد، دوجین یا چند رویداد به طور همزمان در حال انجام بودند، و NBC باید می‌توانست فوراً از یک سایت به سایت دیگر تولید کند، اگر اتفاق قابل توجهی رخ می‌داد. در نهایت، NBC در بازی ها خطرات زیادی داشت. این در حال رقابت با رکورد موفقیت آمیز ABC در پخش تلویزیونی بازی های المپیک تابستانی و زمستانی گذشته بود. علاوه بر این، حدود 1750 دقیقه زمان تبلیغاتی را با میانگین 660000 دلار در دقیقه در زمان پربیننده فروخته بود. حامیان مالی انتظار رتبه‌بندی بالایی داشتند، و اگر محقق نمی‌شدند، این احتمال وجود داشت که NBC مجبور شود بخشی از این پول را به تبلیغ‌کنندگان برگرداند. اگر رتبه‌بندی‌ها کاهش یابد، سود تخمینی 50 تا 75 میلیون دلاری که NBC از بازی‌ها تخمین می‌زند، می‌تواند به سرعت به ضرر تبدیل شود. البته، عملکرد موفق در رتبه بندی ها تأثیر مثبتی خواهد داشت و برنامه پاییز شبکه را تقویت می‌کند.
NBC چگونه وظیفه پخش بازی ها را سازماندهی کرد؟ آنها از استفاده کردند. در حالی که NBC اساساً یک بوروکراسی ماشینی است، ساختار مورد استفاده برای برنامه ریزی و اجرای بازی های المپیک قوانین و مقررات رسمی کمی داشت. تصمیم‌گیری غیرمتمرکز بود، اگرچه با دقت توسط تهیه‌کننده اجرایی تولید برای عملیات المپیک هماهنگ شده بود. نیاز به گرد هم آوردن بیش از هزار متخصص فنی، که می‌توانند مهارت های خود را در یک پروژه موقت در یک محیط پویا که نیاز به توانایی واکنش سریع به تغییرات دارد، به کار گیرند، NBC را به استفاده از سوق داد. استفاده از هر طرح دیگری از اثربخشی شرکت در دستیابی به اهداف خود کاسته است.

دانلود جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین pdf

جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

حتی می‌توانیم دانلود رایگان جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین pdf بر اساس موضوع شبکه محوری پیش‌بینی کنیم که صاحبان قدرت گهگاه به اختراع مشکلاتی متوسل می‌شوند که می‌توانند از پس آن برآیند، فقط برای یادآوری به دیگران در سازمان که چقدر برای موفقیت سازمان حیاتی هستند. در کارخانه فرانسوی، اگر ماشین‌ها هرگز خراب نمی‌شدند، مهندسان تعمیر و نگهداری فرصتی برای نشان دادن وابستگی نظریه های مدیریت سازمان به آنها نداشتند. این استدلال می‌تواند توضیح دهد که چرا بخش‌های روابط صنعتی گهگاه اجازه می‌دهند تا زمانی جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین که یک بن‌بست حل شود، دولتی رخ دهد. چه راه بهتری برای یادآوری به همه نوین درون یک شرکت وجود دارد که بخش روابط صنعتی چقدر اهمیت دارد از اعتصابی که بیشتر شرکت را تعطیل می‌کند نظریه های مدیریت و برای حل تعارض به مهارت های مذاکره کنندگان کارگری روابط صنعتی نیاز دارد؟

 

سنتز نمای کنترل قدرت
بحث‌های قبلی در مورد تصمیم‌گیری غیرعقلانی، ائتلاف‌های مسلط، منافع متفاوت و قدرت، اکنون به ما اجازه می‌دهد تا دیدگاه کنترل قدرت را در مورد چگونگی ایجاد ساختارهای سازمانی ترکیب کنیم.
ما می‌توانیم سنتز خود را با بیان مجدد تز کنترل قدرت آغاز کنیم: ساختار یک سازمان، در هر زمان معین، تا حد زیادی نتیجه آن است که صاحبان قدرت ساختاری را انتخاب می‌کنند که تا حداکثر میزان ممکن، کنترل آنها جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین را حفظ و تقویت کند. . همانطور که خواهیم دید، دیدگاه کنترل قدرت تأثیر اندازه، فناوری یا سایر متغیرهای احتمالی را نادیده نمی گیرد. بلکه آنها را به عنوان محدودیت هایی در نظر می گیرد که باید در روندی سیاسی رعایت شوند.

تصمیمات ساختاری به عنوان یک فرآیند سیاسی
طرفداران کنترل قدرت ساختار یک سازمان را نتیجه یک جنگ قدرت بین ائتلاف‌هایی با منافع ویژه می‌دانند، که هر کدام برای ترتیب ساختاری که به جای منافع سازمانی به بهترین وجه نیازهای خود را برآورده می‌کند، استدلال می‌کنند - البته در همه زمان‌ها، استدلال‌های خود را مطرح می‌کنند و معیارهای ترجیحی از نظر اثربخشی سازمانی. در چنین فضایی، دانلود جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین سیاست معیارها و نوین تصمیم گیرندگان را تعیین خواهد کرد.
سیاست به تلاش‌های اعضای سازمان برای دولتی برای یا علیه سیاست‌ها، قوانین، اهداف یا تصمیم‌گیری‌هایی گفته می‌شود جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین که در آن نتیجه تأثیری بر آنها خواهد داشت. بنابراین، سیاست اساساً اعمال قدرت است. ممکن است به درستی بپرسید چرا تصمیم ساختاری یک تصمیم سیاسی است؟ پاسخ این است که انتخاب هر ساختاری به طور خودکار به نفع نظریه های مدیریت برخی ائتلاف ها و ضرر برخی دیگر خواهد بود. موقعیت یک ائتلاف در یک ساختار مواردی مانند تأثیر آن در برنامه ریزی، انتخاب فناوری، معیارهای ارزیابی، تخصیص پاداش، کنترل اطلاعات، نزدیکی آن به مدیران ارشد و توانایی آن برای اعمال نفوذ را تعیین می‌کند. در مورد تصمیمات متعددی که در نتیجه آن سهم دارد.

 

دانلود رایگان جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین pdf

بنابراین چه اتفاقی می‌افتد وقتی ساختار سازمانی به‌عنوان نتیجه یک فرآیند سیاسی در نظر گرفته شود تا نتیجه تصمیم‌گیری منطقی؟ آنهایی که قدرت دارند به شات می گویند! این می‌تواند بازیکنانی را که تصمیم ساختاری می گیرند و همچنین معیارها و ترجیحاتی را که استفاده می‌کنند تغییر دهد. ائتلاف غالب، که ممکن است شامل مدیریت ارشد باشد یا نباشد، به بازیگران کلیدی تبدیل می‌شود. "به اندازه کافی خوب" جایگزین حداکثرسازی به عنوان معیار اثربخشی می‌شود و منافع شخصی ائتلاف مسلط، نتیجه مطلوب را تعیین می‌کند، نه منافع سازمان.
عوامل احتمالی به عنوان محدودیت
مهم است که به خاطر داشته باشید که کنترل قدرت نقشی را برای فناوری، محیط و سایر متغیرهای احتمالی تصدیق می‌کند. اما این نقش به عنوان یک امر ضروری نیست. یعنی ساختار را تعیین نمی‌کنند. مانند انتخاب جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین استراتژیک، دیدگاه کنترل قدرت، متغیرهای احتمالی را به عنوان محدودیت در نظر می گیرد.
استراتژی، اندازه، فناوری و محیط جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین به عنوان محدودیت‌های کلی در ساختار برای نوین محدود تصمیم‌گیری عمل می‌کنند. آنها پارامترهای کلی برای اثربخشی سازمانی را تعیین می‌کنند. اما در پارامترها، هنوز فضای زیادی برای مانور باقی مانده است، به خصوص که اثربخشی سازمانی یک حالت مشکل ساز است و فقط باید انتخاب ساختاری را برآورده کند.

 

مدل کنترل قدرت
شکل 9-4 چگونگی درک طرفداران کنترل قدرت از ایجاد ساختار یک سازمان را نشان می دهد. انتخاب یک ساختار توسط استراتژی، اندازه، فناوری، محیط و حداقل سطح اثربخشی سازمان محدود می‌شود. این نیروها با هم دولتی می‌شوند تا مجموعه ای از جایگزین های ساختاری را ایجاد کنند که از آنها تصمیم گیری می‌شود. چه کسی تصمیم می گیرد؟ ائتلاف بی‌سرپرست! این ائتلاف بی‌نظیر غالب چگونه تصمیم می‌گیرد؟ با تحمیل منافع شخصی خود بر معیارها و ترجیحات در تصمیم گیری. نتیجه ساختار نوظهور سازمان است.
اخلاق و استفاده از قدرت
آیا اعضای ائتلاف مسلط وقتی می خواهند از قدرت خود برای افزایش کنترل خود استفاده کنند، غیراخلاقی عمل می‌کنند؟ در محیط کسب و کار امروز - که رفتار غیراخلاقی به دغدغه روزافزون مدیران اجرایی، رسانه ها، دانشگاهیان، دانشجویان مدیریت و عموم مردم تبدیل شده است - حداقل باید به این سوال پرداخته شود.
اخلاق به قواعد یا اصولی اشاره دارد که رفتار درست و نادرست را تعریف می‌کند. پس این سؤال پیش می‌آید: آیا استفاده از قدرت فی نفسه اشتباه است؟ بسیاری از دانشمندان علوم رفتاری معاصر استدلال می‌کنند که اینطور نیست. آنها خاطرنشان می‌کنند که قدرت بخشی طبیعی از تعاملات انسانی است - "ما هر روز تحت هر شرایطی بر افراد دیگر تأثیر می گذاریم یا سعی می‌کنیم تحت تأثیر قرار دهیم" - که به زندگی سازمانی منتقل می‌شود.
قدرت واقعاً دو وجه دارد نظریه های مدیریت یکی منفی و دیگری مثبت. جنبه منفی با سوء استفاده همراه است - برای مثال، زمانی که صاحبان قدرت از دیگران استثمار می‌کنند یا از قدرت آنها دولتی برای جمع آوری نمادهای وضعیت جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین استفاده می‌کنند. جنبه مثبت آن با توجه به اهداف گروه، کمک به گروه برای تدوین اهداف و ارائه حمایتی که برای دستیابی به این اهداف به اعضای گروه نیاز دارند مشخص می‌شود.
اگر ائتلاف مسلط ساختاری را انتخاب کند جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین که به جای حداکثر کردن دستیابی به هدف، رضایت بخش نوین، آیا غیراخلاقی عمل کرده است؟ آیا رضایت از سیستم سوء استفاده است؟ آیا جلب رضایت کارکنان، سهامداران یا سایر حوزه‌های مرتبط را به همراه دارد؟ آیا هرگونه اقدام منفعت طلبانه توسط ائتلاف مسلط که اثربخشی سازمان را کمتر از حد بهینه می‌کند، اقدامی غیراخلاقی است یا اگر عملکرد سازمان صرفاً استاندارد «به اندازه کافی خوب» را داشته باشد، ائتلاف مسلط اخلاقی عمل کرده است؟ بدون شک مردم در پاسخ به این سوالات اختلاف نظر خواهند داشت. اما این پاسخ به سوالاتی از این قبیل است که تعیین می‌کند که آیا دیدگاه کنترل قدرت، اعمال غیراخلاقی را توصیف می‌کند یا خیر.

 

دانلود جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین

شکل 9-4 مدل کنترل قدرت
پیامدها بر اساس نمای کنترل قدرت
اکنون زمان آن رسیده است که بینش خود را از دیدگاه کنترل قدرت به مفاهیمی برای ساختار سازمان‌ها تبدیل کنیم. ما با در نظر گرفتن تفسیر کنترل قدرت از فناوری و نقش محیط بر ساختار شروع می‌کنیم.
فناوری و محیط زیست
«تصویر سازمان به‌عنوان موجودی سازگار و پاسخ‌گو، که تقریباً تحت تأثیر تقاضاهای فناوری یا محیط قرار می‌گیرد، احتمالاً به اندازه تصویر موازی سازمان رقابتی در تئوری اقتصاد کلاسیک گمراه‌کننده است».جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین  طرفداران قدرت-کنترل استدلال می‌کنند که ساختار یک سازمان، در هر زمان معین، ساختاری خواهد بود که به صاحبان قدرت اجازه می دهد تا کنترل خود را حفظ کنند.از نظر فناوری و محیط، بنابراین، می‌توان انتظار داشت که ائتلاف غالب به دنبال فناوری های معمول باشد و تلاش کند تا کنترل خود را حفظ کند. محیط خود را برای کاهش عدم قطعیت مدیریت کنند. اجازه دهید به طور مختصر هر یک از این نکات را توضیح دهیم.
تکنولوژی باعث ساختار نمی‌شود. انتخاب شده است. دولتی یک دامنه تمایل دارد که فناوری سازمان را محدود کند، اما دامنه نظریه های مدیریت نیز انتخاب می‌شود. در یک دامنه معین، طیف وسیعی از فناوری ها تقریباً همیشه وجود دارند. کدام نوع فناوری انتخاب خواهد شد؟ چیزی که معمول ترین است و بیشتر به مکانیزاسیون و اتوماسیون متکی است. فناوری‌های روتین باعث می‌شود که کارگران نوین را جایگزین یکدیگر کنند و از این رو به راحتی قابل تعویض باشند. روتین سازی همچنین با تسهیل تمرکز قدرت جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین به نفع مدیریت ارشد است. با توجه به اینکه فناوری انتخاب شده است، فناوری‌های روتین بیشترین شیوع را خواهند داشت زیرا کنترل را افزایش می‌دهند.
سازمان به دنبال مدیریت محیط خود برای کاهش عدم اطمینان خواهد بود. برای مثال می‌تواند فناوری‌های خود را برای کاهش تأثیر عدم قطعیت عایق کند. برقراری روابط مطلوب تر با عناصر موجود در محیط که مشکلات بالقوه را ایجاد می‌کنند. یا با تغییر دامنه ها به محیطی مطلوب تر تغییر مکان دهید. این دیدگاه که ساختار پاسخی به محیط است دلالت بر این دارد که تغییرات در ساختار برای بهبود اثربخشی سازمانی رخ می دهد. زمانی که سازمان به خواسته های خارجی پاسخ می دهد، معمولاً این کار را تحت فشار شدید انجام می دهد. ما می‌توانیم استدلال کنیم سازمانی که به نظر می‌رسد نوآور یا پاسخگو باشد، چنین است، زیرا چنین مسیری از عمل، نفوذ و موقعیت منابع کسانی را که کنترل فعالیت‌های سازمان را در دست دارند، افزایش می‌دهد.» چه زمانی محیط احتمالاً یک محدودیت است در تصمیم ساختاری؟

زمانی که فرصت ها در محیط سازمان کمیاب یا محدود هستند 33 و زمانی که درجاتی از سستی سازمانی وجود دارد.
کمبود در محیط شامل شرایطی می‌شود که رقابت شدید یا فرصت های محدودی برای رشد وجود دارد. از سوی دیگر، یک محیط فراوان، صنعتی را توصیف می‌کند که می‌تواند به اندازه کافی از همه رقبای فعلی پشتیبانی کند و در آن فرصت های قابل توجهی برای رشد وجود دارد. در محیط کمیاب، گزینه ها یا انتخاب های استراتژیک سازمان کمتر خواهد بود و فضای کمتری برای مانور ائتلاف مسلط در دسترس خواهد بود.
سستی سازمانی، پشتوانه ای از منابع دانلود رایگان جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین بالفعل یا بالقوه است که سازمان را قادر می سازد تا خود را با تغییرات محیطی سازگار کند. اینها منابعی بیش از منابع مورد نیاز سازمان برای دستیابی به حداقل دولتی اثربخشی هستند. آنها شامل مواردی مانند پول نقد اضافی، خط اعتباری بزرگ، ظرفیت کارخانه استفاده نشده، پتانسیل مدیریتی استفاده نشده، بودجه اختیاری برای سفر و سرگرمی، یا درآمدهای بسیار فراتر از میانگین صنعت هستند. هر چه یک سازمان سستی کمتری داشته باشد، پارامترهایی که باید در آن تصمیم ساختاری اتخاذ شود، سخت تر است.
پایداری و سازه های مکانیکی
این نظرات ما را به پسوندهای اضافی جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوینهدایت می‌کند. از آنجایی که سازمان‌ها به دنبال عادی سازی و مدیریت عدم قطعیت هستند، طرفداران کنترل قدرت پیشنهاد می‌کنند که تغییرات ساختاری نظریه های مدیریت باید حداقل باشد. از صاحبان قدرت می‌توان انتظار داشت که سعی کنند کنترل خود را حفظ کنند. اگر ساختار فعلی در حفظ کنترل موثر است، چرا باید بخواهند تغییر کنند؟ آنها نمی‌توانند، مگر نوین که مجبور شوند. استدلالی که طرفداران کنترل قدرت مطرح می‌کنند این است که تغییرات قابل توجه در واقع نمایانگر شبه انقلاب‌ها هستند. (36) این تغییرات احتمالاً تنها در نتیجه یک مبارزه سیاسی رخ می‌دهند که در آن روابط جدید قدرت شکل می‌گیرد. این نوع مبارزه سیاسی به ندرت اتفاق می افتد. هنگامی که این کار را انجام می دهد، معمولاً به دنبال یک تغییر عمده در مدیریت ارشد است یا نشان می دهد که دولتی با تهدیدهای آشکار و مستقیمی برای بقای خود مواجه است. هنگامی که تغییرات در ساختار رخ می دهد، معمولاً افزایشی هستند. افزایش گرایی با کوچک نگه داشتن تغییرات و عدم انحراف زیاد از ترتیب ساختاری قبلی، ثبات را حفظ می‌کند. نگاهی به ساختارهای سازمانی شرکت فورد موتور، نیروی هوایی ایالات متحده، یا نیویورک تایمز در سال‌های 1959 و 1989 نشان می‌دهد که هر کدام به طور قابل ملاحظه‌ای در طول دوره سی ساله تغییر نکرده‌اند و این تغییر به جای انقلابی، تکاملی بوده است.

کادر "جایگزین های دولتی " ارائه شده در شکل 9-4. گزینه های ساختاری در امتداد یک پیوستار ارگانیک قرار دارند. صاحبان قدرت ساختارهایی را انتخاب خواهند کرد که کنترل آنها را حفظ کنند.دانلود جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین بنابراین با توجه به اینکه اثربخشی سازمانی یک نوین است تا یک نقطه، وجود دارد. این ائتلاف در محدوده اختیاری خود، بیشترین جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین گزینه مکانیکی را انتخاب خواهد کرد (نقطه A در شکل 9-5). "هیچ بهترین راه برای سازماندهی وجود ندارد." مضمون طرفداران احتمالی "هیچ بهترین راه" از عملکرد به عنوان استاندارد استفاده می‌کند. ساختار مکانیکی m "یکی از بهترین راه ها" است اگر به بهترین نحو به حفظ کنترل اشاره داشته باشد تا نه. کارایی

 

 

کسانی که در قدرت هستند بر میزان قوانین و مقرراتی که کارمندان تحت آن کار می‌کنند تأثیر خواهند گذاشت. از آنجا که کنترل یک هدف مطلوب برای صاحبان قدرت است، سازمان‌ها باید از درجه بالایی از رسمی شدن برخوردار باشند.

اگر فناوری غیرمعمول بود یا عدم اطمینان محیطی قابل مدیریت نبود، انتظار می‌رفتیم که رسمیت بالا – در حالی که افراد تحت کنترل می‌خواهند – بدون تأثیرات فاجعه‌بار بر عملکرد سازمانی اجرا نشود. اما همانطور که به این نتیجه رسیدیم، مدیریت تلاش های گسترده ای برای منظم کردن وظایف و مدیریت عدم اطمینان انجام خواهد داد. از آنجایی که جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین فناوری و محیط‌ها توسط صاحبان قدرت انتخاب می‌شوند، می‌توان انتظار داشت که آن‌ها مواردی را انتخاب کنند که با سطوح بالایی از رسمی‌سازی و حفظ کنترل سازگار باشد. در مواردی که عوامل به رسمیت کم نیاز دارند - به دلیل محیط بسیار آشفته ای که نمی‌توان آن را مدیریت کرد یا پرسنل بسیار حرفه‌ای - می‌توان انتظار داشت که صاحبان قدرت به عنوان یک ابزار کنترلی که می‌تواند جایگزین قوانین و مقررات شود، بر فناوری اطلاعات پیچیده تکیه کنند.

 

تمرکز

از بحث های قبلی در مورد تمرکز، می دانیم که زمانی که اشتباهات بسیار پرهزینه هستند، زمانی که تهدیدهای خارجی موقت وجود دارد، یا زمانی که مهم است که تصمیمات منعکس کننده درک "تصویر بزرگ" باشند، ترجیح داده می‌شود. به این موارد می‌توانیم اضافه کنیم: زمانی که افراد تحت کنترل می‌خواهند تصمیم بگیرند. در واقع، طرفداران کنترل قدرت ادعا جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوین می‌کنند که تمرکززدایی باید به ندرت اتفاق بیفتد. حتی زمانی که این کار انجام می‌شود، ممکن است شبه عدم تمرکز باشد. یعنی، مدیریت ارشد ظاهری را ایجاد می‌کند که تصمیمات را به سمت پایین واگذار می‌کند، اما از فناوری اطلاعات برای بازخورد استفاده می‌کند. این بازخورد به افراد تحت کنترل اجازه می‌دهد تا تصمیمات سطح پایین‌تر را از نزدیک زیر نظر داشته باشند و در هر زمانی تصمیماتی را که دوست ندارند، واسطه و تصحیح کنند.

اگر به افراد اجازه صلاحدید داده شود، اما فرصت تصمیم گیری به آنها داده شود زیرا عملکرد آنها می‌تواند سریع و دقیق ارزیابی شود، به نظر می‌رسد که هیچ اشتراک واقعی کنترل، نفوذ یا قدرت در سازمان وجود نداشته است. بنابراین، می‌توان تصور کرد که معرفی فناوری اطلاعات می‌تواند ظاهر تمرکززدایی را در عین حفظ کنترل متمرکز مؤثر بر عملیات سازمانی ممکن سازد.

 

 

همچنین می‌توان استدلال کرد که صاحبان قدرت در موقعیت های غیرمتمرکز با تعریف پارامترهای تصمیمات، کنترل خود را حفظ می‌کنند. برای مثال، اعضای هیئت علمی دانشگاه خود را در یک محیط غیرمتمرکز به شدت عمل می‌کنند. تصمیمات مهم مانند استخدام توسط اعضای هیئت علمی در سطح گروه گرفته می‌شود. اما تصمیم در مورد وجود جای خالی معمولاً با مدیران در سطح کالج یا دانشگاه است. رئیس‌جمهور تصمیم می‌گیرد به کدام بخش‌ها پست‌های جدید به کارمندان داده شود و همچنین تصمیم می‌گیرد که موقعیت‌هایی که در نتیجه استعفا یا بازنشستگی باز می‌شوند، باز شوند. در حالی که درست است که اعضای گروه همکاران خود را انتخاب می‌کنند، مدیران سطح بالای دانشگاه از طریق قدرت خود برای تخصیص موقعیت ها در بین واحدهای دانشگاه و حق نهایی آنها برای وتوی نامزدهایی که آنها را تأیید نمی‌کنند، کنترل قابل توجهی را حفظ می‌کنند.

خلاصه

بیش از 50 تا 60 درصد از تنوع در ساختار را نمی‌توان با استراتژی، اندازه، فناوری و محیط توضیح داد. بخش قابل توجهی از واریانس باقیمانده را می‌توان با دیدگاه کنترل قدرت از ساختار توضیح داد، که بیان می‌کند که ساختار یک سازمان، در هر زمان معین، عمدتاً نتیجه آن است که صاحبان قدرت ساختاری را انتخاب می‌کنند که به حداکثر درجه ممکن می‌رسد. ، کنترل خود را حفظ و تقویت کنند.

دیگر عوامل تعیین کننده ساختار، عقلانیت را فرض می‌کنند. با این حال، برای غلبه عقلانیت، یک سازمان باید یک هدف واحد یا توافق بر سر اهداف متعدد داشته باشد. هیچ کدام از این دو مورد در اکثر سازمان‌ها وجود ندارد. در نتیجه تصمیمات ساختاری عقلانی نیستند. تصمیم ساختار یک جنگ قدرت بین گروه‌ها یا ائتلاف‌هایی است که دارای منافع خاص هستند، که هر کدام برای یک ترتیب ساختاری استدلال می‌کنند که به بهترین وجه نیازهای خود را برآورده می‌کند. استراتژی، اندازه، فناوری و محیط حداقل جزوه نظریه های مدیریت دولتی نوینسطح اثربخشی را تعیین می‌کند و پارامترهایی را تعیین می‌کند که در آن تصمیمات خودخواهانه انجام می‌شود.

قدرت موضوع اصلی در دیدگاه کنترل قدرت است. انتخاب های ساختاری توسط کسانی انجام خواهد شد که قدرت را در دست دارند - گروهی که ما آن را ائتلاف مسلط می نامیم. این معمولاً مدیریت ارشد است، اما لازم نیست. قدرت را می‌توان با داشتن اختیارات سلسله مراتبی یا با کنترل منابعی که در سازمان کمیاب و مهم هستند و یا با داشتن موقعیت مرکزی در سازمان به دست آورد.

دانلود رایگان جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت

جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت pdf آشنایی کامل با موضوعات پایه فناوری اطلاعات شبکه ها و کاربرد آن ها کاربرد کامپیوتر یا رایانه در مدیریت خلاصه

علیرغم تلاش دقیق ما در ابتدای دانلود جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت pdf فصل برای تمایز اقتدار و قدرت، نمی‌توانیم بدیهیات را نادیده بگیریم: اقتدار رسمی منبع قدرت است. این کامپیوتر منبع قدرت نیست، اما افراد در پست‌های مدیریتی، به‌ویژه آنهایی که جایگاه‌های مدیریت ارشد را اشغال می‌کنند، می‌توانند از طریق فرمان رسمی تأثیر بگذارند. زیردستان این نفوذ را به عنوان یک حق ذاتی در جایگاه مدیر می پذیرند.

 

شغل مدیر دارای حقوق خاصی برای پاداش و تنبیه است. علاوه بر این، برای گرفتن تصمیمات خاص دارای امتیازاتی است. اما همانطور که خواهیم دید، بسیاری از مدیران به دلیل وابستگی به دیگران در سازمان، نفوذ رسمی خود را بر افراد یا تصمیمات بسیار محدود می دانند.
کنترل منابع
اگر چیزی دارید که دیگران می خواهند، می‌توانید بر آنها قدرت داشته باشید. اما کنترل صرف یک منبع تضمینی برای افزایش قدرت شما نیست. منبع باید هم کمیاب و هم مهم باشد.
تا زمانی که یک کامپیوتر در سازمان کمیاب باشد، بعید است جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت که منبع قدرت باشد. با بنزین فراوان، جایگاه خدمات محله شما توانایی کمی برای تأثیرگذاری بر شما دارد. اما در اواخر دهه 1970، زمانی که بسیاری از مردم به مدت سه ساعت در صف می‌نشستند تا پنج دلار بنزین برای خودروهای خود تهیه کنند، صاحبان جایگاه‌ها نفوذ داشتند. آنها گفتند: «پرش» و مشتریان بالقوه گفتند: «چقدر بالا؟» همین مفهوم در سازمان‌ها نیز صدق می‌کند، اگر آن منبع کمیاب نباشد، صرف داشتن یک منبع هیچ معنایی ندارد.

 

دانلود رایگان جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت

اگر کمبود کاربرد آن در مدیریت قدرت دارنده منبع را افزایش دهد، نزدیکی جایگزین های مربوطه برای منبع نیز باید در نظر گرفته شود. یعنی منبعی که هیچ جایگزین نزدیکی برای آن وجود ندارد کمیاب تر از منبعی است که قابلیت جایگزینی بالایی دارد. مهارت ها مثالی است. سازمان‌ها برای عملکرد مؤثر به افرادی با طیف وسیعی از مهارت‌های خاص متکی هستند. افرادی که دارای مهارتی هستند که سازمان به آن نیاز دارد، اما هیچ کس دیگری در سازمان آن را ندارد، بدیهی است که در موقعیتی تأثیرگذارتر از مهارت هایی جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت هستند که صدها کارمند دیگر مهارت هایش کامپیوتر می‌کنند. این تاثیر جانی کارسون در NBC را توصیف می‌کند. احتمالاً قدرتمندترین مرد تلویزیون آمریکا، کارسون می‌تواند با NBC قراردادی ببندد که به او بیش از 8 میلیون دلار در سال دستمزد می‌دهد تا فقط یک ساعت در کاربرد آن، چهار شب در هفته، با پانزده هفته تعطیلات سالانه کار کند! کارسون چگونه می‌تواند در مورد چنین قرارداد جذابی مذاکره کند؟ زیرا برنامه «امشب» او بیش از دوازده میلیون بیننده جذب می‌کند و پس از «نمایش کازبی» در درآمدزایی برای شبکه دوم است. مهمتر از همه، افراد NBC معتقدند - به درستی یا نادرست - که کارسون منبع کمیاب و حیاتی مسئول تولید این درآمدهای بالا است و هیچ جایگزین نزدیکی برای او وجود ندارد.

 

به طور مشابه، قدرت اتحادیه کارگری نسبت به قدرت مدیریت تا حد زیادی تابعی از توانایی اعضای آن برای محدود کردن گزینه های مدیریت است. اگر سازمان بسیار کار بر باشد، برای انجام کارها به شدت به افراد متکی خواهد بود. اگر شرکتی نتواند فردی را استخدام کند مگر اینکه در زمان استخدام او قبلاً عضو اتحادیه باشد، اتحادیه می‌تواند شرکت را اسیر خواسته های خود نگه دارد. به همین دلیل است که "فروشگاه های بسته" غیرقانونی است. بدیهی است که اتحادیه ها مایلند کنترل قابل توجهی بر کامپیوتر نیروی کار یک شرکت داشته باشند.دانلود جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت این توضیح می‌دهد که چرا اتحادیه‌ها به شدت از قوانین به اصطلاح حق کار متنفرند که هرگونه قرارداد جمعی را غیرقانونی می‌سازد که شامل بندهایی برای عضویت اجباری در اتحادیه باشد.
این مثال ها نیاز دیگری را برای یک منبع برای دادن قدرت به دارنده آن نشان می دهد: سازمان باید به آن نیاز داشته باشد! فقط کمیاب بودن به اندازه کافی خوب نیست. منبع نیز باید مهم باشد. هرچه یک منبع بیشتر به اهمیت سازمان نزدیک شود، قدرت بیشتری به دارنده خود می دهد. برای بازگشت به مثال قبلی، حتی زمانی که ذخایر بنزین کاربرد آن بود، اگر تنها یک جایگاه در شهر شما بنزین داشت، آن جایگاه‌دار تنها به اندازه‌ای که به بنزین نیاز داشتید، بر شما قدرت داشت. اگر ماشین نداشتید، عرضه کمیاب بنزین برای شما معنایی نداشت. با این حال، اگر فروشنده ای بودید که با ماشین مدیریت می کردید، در یک شهر مدیریت زندگی می کردید که امکانات حمل و نقل عمومی در آن کم بود، و به داشتن بنزین کافی برای برقراری تماس های منظم برای امرار معاش خود وابسته بودید، آن صاحب ایستگاه خدمات بسیار عالی بود. معامله قدرت همین موارد بود که منجر به گزارش‌هایی مبنی بر پرداخت قیمت‌های 5 دلاری به ازای هر گالن بنزین در بازار سیاه توسط مشتریان در شهرهایی مانند لس‌آنجلس و هیوستون شد. وقتی ناامید هستید، کاری را که باید انجام دهید. برعکس، زمانی که دیگران به خاطر داشته های شما ناامید هستند، می‌توانید از قدرت خود برای دریافت هزینه بالایی برای منابع خود استفاده کنید.
در سازمان‌ها، کنترل و دسترسی به اطلاعات می‌تواند منبع کلیدی قدرت باشد تا زمانی که اطلاعات کمیاب و مهم باشد. برای نشان دادن، بیایید ببینیم که چگونه کنترل اطلاعات می‌تواند توضیح دهد که چرا تخصص اغلب به قدرت منجر می‌شود و همچنین چرا بسیاری از کارمندان به افراط و تفریط می روند تا کاری را که انجام می دهند در پوششی از رازداری پنهان کنند.

 

دانلود جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت

دانش تخصصی یا داشتن مهارت‌های خاص منبع قدرتمندی برای تأثیرگذاری است، به‌ویژه در جامعه‌ای که دارای فناوری‌گرایانه است. با تخصصی تر شدن مشاغل، کارشناسان ضروری تر می‌شوند. بنابراین، هر کسی که بتواند تخصص کمیاب و مهم را توسعه دهد، قدرت خواهد داشت. این به طور فزاینده ای شامل متخصصان کامپیوتر، حسابداران مالیاتی، مهندسان خورشیدی و روانشناسان صنعتی می‌شود. اما به یاد داشته باشید که تخصص لازم نیست با حرفه‌ای شدن همراه باشد. این می‌تواند دانش محلی باشد که قابلیت انتقال کمی دارد. به عنوان مثال، فرض کنید که کارمند سفارش در یک شرکت (آن را XYZ می نامیم) روابط نزدیکی با یک مدیر ارشد خرید در یکی از مشتریان عمده شرکت (آن را ABC) ایجاد کرده است. بر کامپیوتر سال‌ها تماس تلفنی، مدیر خرید در ABC عمل دور زدن پرسنل فروش XYZ را که مسئول حساب ABC بودند،دانلود جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت ایجاد کرده بود. سفارشات میلیون دلاری مستقیماً به کارمند سفارش در XYZ فراخوانی شد. این امر گروه فروش در XYZ را ناامید کرد، اما آنها اعتبار فروش را دریافت کردند و قصد نداشتند این مشتری جایزه را با وادار کردن او به پیروی از رویه های XYZ ناراحت کنند. در همین حال، منشی سفارش، از این وضعیت استفاده کرد. او به طور فزاینده ای از نیازهای ABC آگاه شد. او حتی به مدیر اجرایی ABC در مورد اصلاحات محصولی که XYZ می‌تواند برای سرویس دهی بهتر ABC انجام دهد، مدیریت داد. از سوی دیگر، فروشنده ای که به حساب ABC اختصاص داده شده بود، هیچ چیزی از نیازهای ABC نمی دانست و همچنین هیچ تماسی با پرسنل کلیدی ABC برقرار نکرده بود.

 

 

نتیجه این بود که این کارمند سفارش به شخصیتی بسیار قدرتمند در XYZ تبدیل شده بود. هیچ کس، به ویژه در بخش فروش، کاربرد آن ناراحت کردن او را نداشت. وقتی او چند هفته بیشتر تعطیلات می خواست، بدون هیچ سوالی آنها را دریافت کرد. زمانی که او به داماد جدیدش برای یک جای خالی در بخش طراحی محصول پیشنهاد داد، این درخواست انجام شد و پیشنهادی در زمان بی‌سابقه ارائه شد و تسریع قابل توجهی از سوی یکی از مدیران ارشد بخش فروش ارائه شد. اطلاعات به خودی خود می‌تواند منبع انرژی باشد. البته باز هم، اطلاعات باید کمیاب و مهم باشد. رازداری یا محدودیت دسترسی به اطلاعات توسط افراد و گروه‌های درون سازمان برای تقویت و حفظ نفوذ استفاده می‌شود. اطلاعات مورد استفاده برای تصمیم‌گیری ممکن است مخفی بماند. اگر دیگران ندانند چه اطلاعاتی برای تصمیم گیری استفاده شده است، تصمیم گیرندگان همیشه می‌توانند بگویند کسانی که تصمیم نهایی را دوست نداشتند از همه حقایق مطلع نبودند. در واقع، تا زمانی که اطلاعات کنترل می‌شود، عملاً برای کسی کاربرد آن است که تصمیم را به کامپیوتر مدیریت. این بیشتر قدرت منتسب به دیوید استاکمن را توصیف می‌کند، زمانی که او مدیر دفتر مدیریت و بودجه در دولت ریگان بود. او تنها متخصص واقعی در دولت ریگان در مورد آنچه در سازمان‌های مختلف فدرال می گذشت بود. علیرغم شرمساری دولت با یک مصاحبه صریح، منتشر شده در ماهنامه آتلانتیک، که در آن استاکمن آشکارا به نگرانی دانلود جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت شخصی خود با همان سیاست های اقتصادی که آشکارا در انظار عمومی از آن حمایت می کرد، اعتراف کرد، ریگان تنها تصمیم گرفت که او را توبیخ کند. از آنجایی که مصاحبه تقریباً اعتبار استوکمن به عنوان سخنگوی دولت را تضعیف کرد، معمولاً انتظار داشتید که استوکمن در محل اخراج شود. اما او شغل خود را در دولت ریگان حفظ کرد تا اینکه تقریباً چهار سال بعد استعفا داد. چرا؟ زیرا ریگان به سادگی نتوانست جای استاکمن را بگیرد. او ممکن بود به دلیل اظهارات صریح خود تبدیل به یک مسئول شود، اما واقعیت این بود که کنترل استاکمن بر اطلاعات او را به منبعی غیرقابل جایگزین تبدیل کرد.
افزایش افراد مالی به رتبه های برتر در شرکت های بزرگ
درک قدرت می‌تواند به توضیح افزایش پرسنل مالی در سال های اخیر به موقعیت های قدرت در صد شرکت بزرگ ایالات متحده کمک کند.
ابتدا اجازه دهید به حقایق نگاه کنیم. مطالعاتی که پیشینه روسای جمهور در شرکت‌های بزرگ را بررسی کرده‌اند، نشان داده‌اند که پرسنل تولیدی و کارآفرینان در اوایل قرن حاضر به اوج رسیدند. از اواخر دهه 1930 تا اواخر دهه 1950، پرسنل فروش و بازاریابی بر شرکت های بزرگ تسلط یافتند. دوره بین 1960 و اواسط دهه 1980 شاهد به قدرت رسیدن پرسنل مالی بود.
حال بیایید ببینیم چرا این اتفاق افتاده است. این تغییرات در پس‌زمینه شرکت‌ها اساساً منعکس‌کننده تغییرات در استراتژی و ساختار سازمان‌ها و تغییرات در قوانین بود که باعث افزایش ادغام‌های مرتبط با محصول و غیرمرتبط پس از جنگ جهانی دوم شد. این تغییرات قدرت واحدهای فرعی را در شرکت‌ها تغییر داد، که به نوبه خود منجر به خروج رهبران جدید از آن زیر واحدها شد که می‌توانستند مشکلات و عدم قطعیت‌های پیش روی سازمان را به بهترین شکل حل کنند.
همانطور که اشاره شد، در سال‌های کامپیوتر این قرن، شرکت‌هایی که توسط انواع کارآفرین و آنهایی که از تولید خارج شده بودند اداره می‌شدند. این نشان دهنده تاکید بر تولید و استراتژی های تک کاربرد آن این شرکت ها بود. اما پس از جنگ جهانی دوم، شرکت های بزرگ شروع به توسعه استراتژی های چند محصولی و اتخاذ ساختارهای کردند. این امر بر جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت تخصص فروش و بازاریابی و افزایش فرصت های ارتقاء در راس افراد با این نوع پیشینه ها برتری می بخشد.
یک استراتژی جدید در اواخر دهه 1950 ظهور کرد که دوباره موقعیت قدرت واحدهای فرعی را در شرکت های بزرگ تغییر داد. این ایجاد کنگلومرا بود - مجموعه‌ای از شرکت‌های خودمختار متعدد که در مشاغل غیرمرتبط فعالیت می‌کردند. مانند Textron، LTV، ITT، و Litton Industries در واقع فقط پوسته هایی بودند که شامل ده ها شرکت دیگر بودند. البته، علاوه بر ظهور کنگلومراها، دولت فدرال نیز نسبت به ادغام های بزرگ مدارا می کرد. در نتیجه، شرکت ها استراتژی های خود را از رشد از طریق افزایش سهم بازار به رشد از طریق دستیابی به خطوط تولید مختلف تغییر دادند. این نیروها - رشد کنگلومراها و ادغام - اهمیت کمتری به نوع کالاهای تولید و فروخته می‌دهند. تاکید بر رشد سریع از طریق تملک و به حداکثر رساندن سود کوتاه مدت تغییر کرده بود. زمانی که شرکت های بزرگ به دنبال رشد سریع و سرمایه گذاری در مشاغل متفاوت هستند، تنها معیاری که می‌تواند برای ارزیابی تصمیمات سرمایه گذاری و عملکرد واحدهای تجاری مورد استفاده قرار گیرد، مالی بود. بنابراین کسانی که مدیریت مالی داشتند خود را در مسیر مطلوب در مسیر صعود به قله یافتند.
علاوه بر حفظ محرمانه بودن کامپیوتر مورد جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت استفاده در تصمیم گیری، می‌توان خود فرآیند تصمیم گیری را مخفی نگه داشت یا حتی گاهی اوقات نتایج فرآیند را مخفی نگه داشت. مورد اول ممکن است شامل عدم افشای نام تصمیم گیرندگان یا فرآیند مشورت باشد. روش دوم در بسیاری از سازمان‌ها مخفی نگه‌داشتن حقوق‌ها بهترین نمونه است.
این بحث در مورد استفاده از تخصص و اطلاعات به عنوان ابزار قدرت، بینش هایی را در مورد اقدامات کارکنان ارائه می دهد که اغلب غیرمنطقی تلقی می‌شوند. وقتی در چارچوب کنترل منابع کمیاب و مهم قرار می‌گیرید، رفتارهایی مانند از بین بردن دستورالعمل‌هایی که نحوه انجام کار شما را توصیف می‌کنند، امتناع از آموزش افراد در شغل خود یا حتی نشان دادن دقیقاً آنچه انجام می‌دهید به دیگران، ایجاد زبان و اصطلاحات تخصصی که دیگران را از درک شغل شما یا انجام کارهای مخفیانه باز می دارد، به طوری که کارهایی که انجام می دهید پیچیده تر و دشوارتر از آنچه واقعاً به طور ناگهانی به نظر می‌رسد اقدامات بسیار منطقی به نظر می‌رسد.
مرکزیت شبکه
قرار گرفتن در مکان مناسب در سازمان می‌تواند منبع قدرت باشد. آن دسته از افراد یا گروه‌هایی که مرکزیت شبکه دارند، قدرت به دست می‌آورند زیرا موقعیت آنها به آنها اجازه می‌دهد تا عملکردهای دیگر را ادغام کنند یا وابستگی‌های سازمان را کاهش دهند. البته قرار گرفتن در "جای مناسب" پدیده ای تصادفی نیست. اینکه چه کسی مرکزیت دارد به استراتژی سازمان و مشکلاتی که در هر لحظه با آن مواجه است بستگی دارد. بخش‌های کارکردی در یک سازمان نسبت به استراتژی‌ای که سازمان دنبال می‌کند و کاربرد آن حیاتی که به وجود می‌آیند، درجات مختلفی از اهمیت را می‌پذیرند. این بدان معناست که جهت‌گیری استراتژیک اولیه یک سازمان، تأثیرگذاری بر کامپیوتر است که دارای قدرت هستند. در سازمانی که بازار محور است - مانند پراکتر اند گمبل - پرسنل بازاریابی قدرتمندتر از مثلاً حسابداران یا افراد تحقیق و توسعه خواهند بود. همچنین انتظار داریم حسابداری در سازمان‌هایی که به شدت به داده‌های مالی متکی هستند - مانند بانک‌ها و شرکت‌های کارگزاری - یا زمانی که سازمان با مشکلات مالی یا کنترلی بحرانی مواجه است، قوی‌تر باشد. وقتی سازمانی از نظر مالی سالم است، عملکرد حسابداری عموما کمتر است. برای جزوه کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت نیازهای فوری سازمان حیاتی است. اما زمانی که سازمان در یک بحران مالی قرار دارد، نگرانی های مدیریت به دغدغه اصلی کل سازمان تبدیل می‌شود. جای تعجب نیست که وقتی بحران مالی کاهش می‌یابد، حسابداری بحرانی‌تر و در نتیجه قدرت کمتری پیدا می‌کند. دانشجویان شرکت کرایسلر بین سال‌های 1979 و 1984 شاهد افزایش و کاهش قدرت کارکنان حسابداری و مالی شرکت با عملکرد مالی کرایسلر بودند.

قدرت عملکردهای مختلف را می‌توان در مطالعه مقایسه بیمارستان ها با شرکت های بیمه مشاهده کرد. استراتژی های بیمارستان ها بر کارایی و کنترل هزینه تأکید داشتند، در حالی که شرکت های بیمه به دنبال نوآوری در محصول و بازار بودند. مطابق با نقش مرکزیت، محقق دریافت که عملکردهای حسابداری، بهبود فرآیند و عملیات بیشترین قدرت را در بیمارستان ها دارند. و کارکردهای بازاریابی و توسعه محصول بیشترین قدرت را در شرکت های بیمه داشتند.
مطالعه یک کارخانه تولید در فرانسه به ما بینش بیشتری در مورد اینکه چگونه قرار گرفتن در مکان مناسب در یک کامپیوتر می‌تواند منبع قدرت باشد، به ما می دهد. محقق مشاهده کرد که مهندسان کامپیوتر و نگهداری در این کارخانه تأثیر زیادی داشته اند، حتی اگر این کار را انجام دهند. به خصوص در سلسله مراتب سازمانی بالا نیست. محقق به این نتیجه کاربرد آن که خرابی ماشین آلات تنها عدم قطعیت باقیمانده سازمان است. مهندسان تعمیر و نگهداری تنها پرسنلی بودند که می‌توانستند با توقف ماشین‌ها کنار بیایند و برای تقویت قدرت خود از طریق کنترل اطلاعات زحمت کشیده بودند. آنها از رویه های کتبی برای رسیدگی به خرابی ها اجتناب کردند. آنها عمداً تمام نقشه ها و دستورالعمل های نگهداری را نادیده گرفتند. و غیره حتی ناظران کارخانه دانش کافی برای بررسی این مهندسان را نداشتند.

دانلود رایگان جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته pdf

جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته
دانلود جزوه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دانلود رایگان جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته pdf مدیریت عبارت است از اداره یک سازمان دولتی یا غیر دولتی

رئیس یک شرکت بزرگ یک مشاور بی طرف را برای تجزیه و تحلیل ساختار سازمان استخدام می‌کند. پس از یک تجزیه و تحلیل طولانی و دقیق، مشاور گزارشی را به هیئت مدیره شرکت ارائه می‌کند که چندین تئوری های مدیریت کوچک را پیشنهاد می‌کند، اما ساختار فعلی را به طور قابل توجهی در جای خود باقی می گذارد. تصمیم پیشرفته برای استفاده از مشاور و نتیجه گیری مشاور را از منظر کنترل قدرت توضیح دهید.

فصل 10
گزینه‌های طراحی سازمان
پس از خواندن این فصل، باید بتوانید:
1 توضیح دهید که چرا باید مجموعه محدودی از پیکربندی های ساختاری وجود داشته باشد.
2 پنج بخش اساسی هر سازمان را تعریف کنید.
3 پنج پیکربندی ساختاری اساسی را شرح دهید.
4 نقاط قوت و ضعف هر یک از این پیکربندی ها را فهرست کنید.
5 توضیح دهید که چه زمانی باید از هر پیکربندی استفاده شود.
6 هر یک از پیکربندی ها را از نظر ویژگی های ساختاری طبقه بندی کنید.

 

دانلود رایگان جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته

مقدمه
آیا هر سازمانی واقعاً منحصر به فرد است؟ از یک جهت، سازمان‌ها مانند اثر انگشت هستند. هر کدام ساختار منحصر به فرد خود را دارند. به عنوان مثال، کوکاکولا و پپسی هر دو شرکت های بزرگی هستند که بیشتر درآمد خود را از نوشابه به دست می آورند. اما بررسی دقیق سازمان‌های آنها نشان می‌دهد که ساختارهای آنها شبیه‌سازی‌های یکسانی از یکدیگر نیستند. با این حال، دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته تئوری های مدیریت مانند اثر انگشت، هیچ ساختاری واقعا منحصر به فرد نیست. به عنوان مثال، همه اثر انگشت ها دارای ویژگی های مشترکی هستند که به آنها اجازه می دهد بر اساس عناصر مشترک طبقه بندی شوند. اگر به سازمان‌هایی که در حال حاضر وجود دارند نگاه کنیم، به سرعت مشخص می‌شود که آنها نیز عناصر مشترکی دارند. برای بیان موضوع، PepsiCo، B.F. Goodrich، Citicorp، و Phelps Dodge همگی در صنایع بسیار متفاوتی هستند. با این حال، نگاهی دقیق به ساختارهای آنها نشان می دهد که آنها حداقل دو چیز مشترک دارند - هر کدام از نظر پیچیدگی بالا و رسمی شدن بالایی دارند. بنابراین در حالی که امروزه ممکن است چهار میلیون یا بیشتر سازمان در آمریکای شمالی وجود داشته باشد، مطمئناً چهار میلیون شکل یا پیکربندی مختلف وجود ندارد. مانند اثر انگشت، بسیاری از آنها عناصر مشترکی دارند که پس از شناسایی، امکان توسعه یک چارچوب طبقه بندی را فراهم می‌کند.
هدف پیشرفته فصل ایجاد چنین چارچوب طبقه بندی است. اگر قرار است بتوانیم طرح های سازه ای ترجیحی را به مدیران توصیه کنیم، باید گزینه های خود را بشناسیم. زمانی که خواندن این فصل را به پایان می رسانید، در مورد پنج گزینه اصلی طراحی که تصمیم گیرندگان می‌توانند از بین آنها انتخاب کنند و شرایطی که تحت آن هر کدام ترجیح داده می‌شود، درک خواهید کرد.

مورد برای پیکربندی استاندارد
از اواخر دهه 1970، دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته جستجوی فزاینده‌ای برای شناسایی انواع یا پیکربندی‌های سازمانی رایج وجود داشته است. ذاتی این جستجو این باور است که در واقع، مجموعه‌ای محدود از پیکربندی‌ها وجود دارد که به طور قابل‌توجهی در دسته‌بندی خود مشابه هستند. در عین حال به طور معناداری با سازمان‌ها در مقوله های دیگر متفاوت است. هر پیکربندی شامل خوشه‌بندی پیچیده‌ای از عناصر است که از نظر درونی منسجم هستند و وجود برخی از عناصر وجود برخی عناصر را نشان می‌دهد که قابل اعتماد هستند.
اهدافی که تئوری های مدیریت محدود شدن مجموعه پیکربندی ها و انسجام درونی هر یک هستند، مهم هستند. اگر آن مجموعه، برای مثال، از پانصد یا هزار پیکربندی تشکیل شده بود، برای کسی تقریبا پیشرفته بود که آنها را به طور کامل درک کند، هرگز اهمیتی ندارد که از آنها به روش مفیدی استفاده کند. این یک مورد کلاسیک از "بار اطلاعات بیش از حد" ایجاد می‌کند. در حالی که هیچ برش مشتق شده علمی وجود ندارد که مجموعه ای قابل مدیریت از پیکربندی ها را از یک مجموعه عظیم جدا کند، هر عددی فراتر از نیم دوجین یا بیشتر بدون شک از ایجاد یک طرح طبقه بندی مفید می کاهد. به طور مشابه، اگر عناصر موجود در هر پیکربندی نامرتبط باشند، احتمال یافتن یک مجموعه قابل مدیریت بعید است. بنابراین، برای نشان دادن، اگر پنج عنصر کلیدی وجود داشت که سازمان‌ها در آن‌ها متفاوت بودند و هر یک می‌توانست به‌عنوان «بالا»، «متوسط» یا «کم» رتبه‌بندی شود، به طور بالقوه می‌توانست 243 (35) پیکربندی مختلف وجود داشته باشد اگر عناصر بی ربط بودند

 

دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته

البته، ممکن است غیرمنطقی باشد که این باور اساسی را زیر سوال ببریم که واقعاً در کل جمعیت سازمان‌ها مجموعه محدودی از پیکربندی‌های منسجم درونی وجود دارد که می‌توان آنها را شناسایی کرد. ما استدلال خواهیم کرد که این باور بر اساس (1) پدیده انتخاب طبیعی، (2) جستجو توسط سازمان‌ها برای ثبات داخلی، و (3) تمایل سازمان‌ها به پیروی از آنچه مد است معتبر است.
بحث انتخاب طبیعی در فصل 8 در بحث ما درباره بوم شناسی جمعیت ایجاد شد. در اینجا برای ما یادآوری می‌شود که محیط ممکن است تنها اشکال نسبتاً کمی سازمانی را تشویق کند تا در یک محیط بقای خود را حفظ کنند. یا جایگاه های بازار آن یا که از استراتژی های مشابه پیروی می‌کنند. برای مثال، تز انتخاب طبیعی، ممکن است پیش‌بینی کند که امتیازات موفق فست فود یا شش شرکت بزرگ حسابداری عمومی ساختارهای «صنعتی» مشابهی خواهند داشت. آنهایی که ساختارهایی متفاوت از دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته هنجارهای صنعت ایجاد کردند، کمتر موفق خواهند بود و در درازمدت از بین خواهند رفت.
بحث دوم این است که سازمان‌ها ممکن است به سمت یک پیکربندی معین سوق داده شوند تا به یکپارچگی در ویژگی‌های درونی‌شان دست یابند و با موقعیت‌شان تناسب پیدا کنند. (4) برای مثال، استفاده گسترده از تقسیم کار، استانداردسازی، و استخدام پرسنل غیر ماهر برای انجام کارهای تکراری. کارها معمولاً با رسمی شدن بالا همراه هستند. ناهماهنگی های داخلی منجر به کاهش عملکرد خواهد شد. بنابراین، با گذشت زمان، تئوری های مدیریت باید مجموعه‌ای از پیشرفته ساختاری را توسعه دهند که به خوبی با هم تطابق داشته باشند. این باید به مجموعه محدودی از پیکربندی ها منجر شود که در آن سازگاری های داخلی به دست می آید.
در نهایت، تعداد پیکربندی‌های قابل استفاده که در حال استفاده هستند، توسط مد یا آنچه در حال حاضر مرسوم است، محدود خواهد شد. همانطور که آنچه می پوشیم، می خوریم و رانندگی می‌کنیم تحت تأثیر همتایان، رسانه ها و سایر منابع قرار می گیرد، طراحی سازمان نیز چنین است. تصمیم گیرندگان دوست دارند فکر کنند فعلی و پیشرو هستند. اگر مد فعلی به نفع سازمان‌های انطباقی و غیرمتمرکز باشد، فشارهایی بر سازمان‌ها وارد می‌شود که معاصر به نظر برسند. اگر بدون هیچ دلیل دیگری، چنین تقلیدی به حوزه‌های استراتژیک - مانند بانکداران، اتحادیه های کارگری و تحلیلگران امنیتی - نمی رساند که مدیریت در مورد شیوه های مدیریت فعلی به روز است. طراحی سازمانی معاصر به طور نمادین به حوزه‌های انتخابیه نشان می دهد که سازمان برای اثربخشی تلاش می‌کند.
عناصر مشترک در سازمان‌ها
در حالی که هیچ چارچوب مورد توافق جهانی برای طبقه بندی سازمان‌ها وجود ندارد، کار اخیر هنری مینتزبرگ احتمالاً به آن نزدیک است.
مینتزبرگ استدلال می‌کند که پنج بخش اساسی برای هر سازمان وجود دارد. آنها در شکل 10-1 نشان داده شده اند و به صورت زیر تعریف شده اند:
1. هسته عملیاتی. کارکنانی که کارهای اساسی مربوط به تولید محصولات و خدمات را انجام می دهند.
2. راس استراتژیک. مدیران سطح بالا که مسئولیت کلی سازمان را بر عهده دارند.
3. خط وسط. مدیرانی که هسته عملیاتی را به راس استراتژیک متصل می‌کنند.
4. ساختار فنی. تحلیلگرانی که مسئولیت اجرای برخی اشکال استانداردسازی در سازمان را بر عهده دارند.
5. کارکنان پشتیبانی. افرادی که واحدهای کارکنان را پر می‌کنند و خدمات پشتیبانی غیرمستقیم را برای سازمان ارائه می دهند.
هر یک از این پنج بخش می‌تواند بر یک سازمان مسلط شود. علاوه بر این، بسته به اینکه کدام قسمت در کنترل است، احتمالاً از یک پیکربندی ساختاری معین استفاده می‌شود. بنابراین، طبق گفته مینتزبرگ، پنج پیکربندی طراحی مجزا وجود دارد، و هر یک با تسلط یکی از پنج بخش اصلی همراه است. اگر کنترل در هسته عملیاتی باشد، تصمیمات غیرمتمرکز هستند. این باعث ایجاد بوروکراسی حرفه‌ای می‌شود. هنگامی که راس استراتژیک غالب است، کنترل متمرکز است و سازمان یک ساختار ساده است. اگر مدیریت میانی تحت کنترل باشد، گروه هایی از واحدهای اساساً خودمختار را خواهید یافت که در یک ساختار تقسیمی عمل می‌کنند. در جایی که تئوری های مدیریت در ساختار فنی مسلط هستند، کنترل از طریق استانداردسازی خواهد بود و ساختار حاصل یک بوروکراسی ماشینی خواهد بود. در نهایت، در شرایطی که پیشرفته پشتیبانی جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته حکم می‌کنند، کنترل از طریق تعدیل متقابل انجام می‌شود و ادوکراسی ایجاد می‌شود.
هر یک از این پیکربندی‌های طراحی مجموعه‌ای از مزایا و معایب منحصر به فرد خود را دارد. مطابق با فلسفه اقتضایی، هر یک پیکربندی ارجح تحت شرایط خاصی است. در ادامه این فصل، هر پیکربندی، نقاط قوت و ضعف آن، و شرایطی که آن را به گزینه ترجیحی تبدیل می‌کند را شرح خواهیم داد.

شکل 1-10 پنج عنصر اساسی یک سازمان
ساختار ساده
یک فروشگاه خرده‌فروشی کوچک، یک شرکت الکترونیکی که توسط یک کارآفرین سخت‌دوست اداره می‌شود، یک دفتر جدید والدین برنامه‌ریزی شده، و یک شرکت هواپیمایی در بحبوحه اعتصاب خلبانان در سراسر شرکت چه وجه مشترکی دارند؟ احتمالاً همه آنها از ساختار ساده استفاده می‌کنند.
گفته می‌شود که ساختار ساده بیشتر با آنچه نیست مشخص می‌شود تا آنچه که هست. ساختار ساده توضیح داده نشده است. 7 پیچیدگی کمی دارد، رسمیت کمی دارد و دارای اختیار متمرکز در یک شخص است. همانطور که در شکل 10-2 نشان داده شده است، ساختار ساده به بهترین وجه به عنوان یک سازمان مسطح، با یک هسته عملیاتی ارگانیک و تقریبا همه به یک راس استراتژیک یک نفره گزارش می دهند که در آن قدرت تصمیم گیری متمرکز است، نشان داده شده است.
شکل 10-3 کاربرد ساختار ساده را نشان می دهد. توجه نکنید که این سازمان، فروشگاه های خرده فروشی Fashion Flair، مسطح است. تصمیم گیری اساساً غیر رسمی است - همه تصمیمات مهم در دست مدیران ارشد متمرکز است، که به دلیل پیچیدگی کم می‌توانند اطلاعات کلیدی را به آسانی به دست آورند و در صورت لزوم به سرعت عمل کنند. این مدیر ارشد، مدیر مالک Fashion Flair است. مدیران ارشد در ساختار ساده معمولاً دامنه وسیعی از کنترل دارند.

شکل 10-3 فروشگاه‌های Fashion Fare
نقاط قوت و ضعف قوت ساختار ساده در سادگی آن نهفته است. سریع و انعطاف پذیر است و هزینه کمی برای نگهداری نیاز دارد. هیچ لایه ای از ساختار دست و پا گیر وجود ندارد. پاسخگویی روشن است. جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته حداقل مقدار ابهام در هدف وجود دارد زیرا اعضا می‌توانند به راحتی با ماموریت سازمان شناسایی شوند و به راحتی می‌توان دید که چگونه اقدامات فرد به اهداف سازمان کمک می‌کند.
ضعف غالب ساختار ساده، کاربرد محدود آن است. هنگامی که با افزایش اندازه مواجه می شوید، این ساختار به طور کلی ناکافی است. علاوه بر این، ساختار ساده، قدرت را در یک فرد متمرکز می‌کند. به ندرت این ساختار نیروهای متقابلی را برای متعادل کردن قدرت رئیس اجرایی ارائه می دهد. بنابراین، ساختار ساده می‌تواند به راحتی تسلیم سوء استفاده از قدرت توسط شخص قدرت شود. این تمرکز قدرت، تئوری های مدیریت، می‌تواند علیه اثربخشی و بقای سازمان عمل کند. ساختار ساده، در واقع، به عنوان "خطرناک ترین سازه های وابسته به سلامت و هوس های یک فرد" توصیف شده است. یک حمله قلبی می‌تواند به معنای واقعی کلمه مرکز تصمیم گیری سازمان را از بین ببرد.
چه زمانی باید از آن استفاده کرد؟
چه زمانی ممکن است یک ساختار ساده پیدا کنید؟ اگر سازمان کوچک است یا در مرحله شکل گیری توسعه است، اگر پیشرفته ساده و پویا است، اگر سازمان با خصومت یا بحران شدید مواجه است، اگر مدیر ارشد نیز مالک باشد، یا اگر مدیر ارشد می خواهد قدرت انباشته کند. یا قدرتی از سوی زیردستانش به او تحمیل شده است.
ساختار ساده زمانی موثر است که تعداد کارمندان کم باشد. اندازه کوچک معمولاً به معنای کار کمتر تکراری در هسته عملیاتی است، بنابراین استانداردسازی جذابیت کمتری دارد. ارتباط غیر رسمی راحت است. تا زمانی که ساختار کوچک باقی بماند، "نمایش یک نفره" می‌تواند به طور مؤثر بر همه فعالیت ها نظارت کند، در مورد مشکلات کلیدی آگاه باشد و تمام تصمیمات مهم را انجام دهد.
ساختار ساده همچنین نیازهای سازمان‌ها را زمانی که در سال های شکل گیری هستند برآورده می‌کند. "سازمان جدید تمایل دارد ساختار ساده را صرف نظر از محیط یا سیستم فنی خود اتخاذ کند، زیرا زمان کافی برای توضیح ساختار اداری خود را نداشته است." بنابراین تقریباً همه سازمان‌ها از مرحله ساختار ساده عبور می‌کنند. برای آنهایی که اندازه کوچکی دارند، ساختار ساده ممکن است دائمی باشد تا موقتی.
محیط های ساده و پویا تمایل دارند با دانلود جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته سازماندهی مسطح ساختار ساده با تصمیم گیری متمرکز و هسته عملیاتی ارگانیک مرتبط باشند. چرا؟ یک محیط ساده توسط یک فرد به راحتی درک می‌شود و بنابراین، فرد را قادر می سازد تا تصمیم گیری را به طور موثر کنترل کند. یک محیط پویا به ساختاری ارگانیک نیاز دارد تا بتواند به اتفاقات غیرقابل پیش بینی واکنش نشان دهد.
صرف نظر از اندازه، تئوری های مدیریت که یک سازمان به طور ناگهانی با یک محیط متخاصم مواجه می‌شود، مدیریت احتمالاً به ساختار ساده متوسل می‌شود. دلیل این امر منطقی است. وقتی بقا در خطر است، مدیریت ارشد خواهان کنترل است. علاوه بر این، از آنجایی که خصومت رویه‌های عملیاتی استاندارد را مختل می‌کند، SOPها احتمالاً تعلیق می‌شوند. نتیجه یک تسطیح موقتی از سازمان است.
بحث ما در مورد موقعیت کنترل قدرت در فصل قبل ما را به این پیش‌بینی می‌رساند که تصمیم‌گیرندگان ارشد ترجیح زیادی برای ساختار ساده دارند. چرا؟ زیرا یک وسیله نقلیه عالی پیشرفته تمرکز قدرت در یک مکان واحد است. در حالی که اندازه بزرگ به طور معمول امکان یک ساختار ساده دائمی را حذف می‌کند، این پیکربندی باید توسط سازمان‌های متوسط و کوچک استفاده شود، جایی که قدرت در آن ادغام شده است. نگاهی به اکثر سازمان‌های کوچک و متوسط که توسط مالکان مدیریت می‌شوند این پیش بینی را تایید می‌کند. مالک-مدیران قدرت قابل توجهی دارند. آن‌ها این قدرت را با حفظ ساختاری که به آنها اجازه می‌دهد بیشترین کنترل را داشته باشند، ابراز می‌کنند. این، البته، ساختار ساده است.

 

 

جالب توجه است، حتی شواهدی وجود دارد که در محیط‌های پویا، که در آن تغییرات سریع وجود دارد، ساختارهای مکانیکی پدید می‌آیند. برخلاف دیدگاه اقتضایی که محیط‌های پویا با ساختارهای ارگانیک مرتبط هستند، به نظر می‌رسد تصمیم‌گیرندگان کنترل را به افزایش اثربخشی ترجیح می‌دهند. البته، این تنها زمانی باید صادق باشد که حداقل سطح خاصی از اثربخشی سازمانی قبلاً به دست آمده باشد.

پیچیدگی

افزایش تمایز جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته به صورت افقی، عمودی یا مکانی - منجر به مشکلاتی در هماهنگی و کنترل می‌شود. بنابراین، مدیریت ترجیح می دهد که همه چیز برابر باشد، از پیچیدگی کم برخوردار باشد. اما، البته، همه چیز برابر نیست. اندازه، فناوری و عوامل محیطی در بسیاری از موارد پیچیدگی بالا را کارآمد می‌کند. بنابراین سازش لازم است. پس از آن می‌توان انتظار داشت که مدیریت کمترین درجه پیچیدگی را (برای به حداکثر رساندن کنترل) مطابق با معیار رضایت بخش برای اثربخشی سازمانی انتخاب کند.

اشاره شده است که فناوری اطلاعات می‌تواند بدون نیاز به پیش‌بینی جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته کنترل مدیریت اجازه توسعه ساختارهای پیچیده‌تر و پیچیده‌تر را بدهد. سیستم‌های اطلاعاتی پیچیده‌ای که از فناوری رایانه استفاده می‌کنند، به مدیران ارشد اجازه می‌دهند تا ارتباطات مستمری را دریافت کنند. مدیریت می‌تواند طیف وسیعی از فعالیت ها را در سطوح مختلف سلسله مراتبی یا هزاران مایل دورتر زیر نظر داشته باشد و همچنان کنترل دقیقی بر آن فعالیت ها داشته باشد. این واقعیت که یک مدیر اجرایی در آتلانتا می‌تواند هشت کلید را روی جزوه تئوری های مدیریت پیشرفته ترمینال رایانه روی میز خود بکوبد و فوراً وضعیت فعلی موجودی کالا در انبار شرکت در سیاتل را دریافت کند به این معنی است که این مدیر می‌تواند موجودی‌ها را با دقت بیشتری نسبت به مدیران در سیاتل کنترل کند. می‌توانست بیست سال پیش داشته باشد.